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第五章 如何才能人尽其才1（第3页）

年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能级对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就登上高的能级，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相应的能级中去。你纵然是个人才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位各种实践，获取“杂交优势”，使自己能量提高；另一方面，人要一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，同时，你的缺点所带来管理的损失，也不能忽视。

总之，现代管理的岗位能级是合理的、有序的，而人才的运动又是无序的，主管人员应时刻关注岗位能级的对应，这样才有合理的管理。

能者善用，善者能用

领导者知人要深，知人要全，必须是通过“日观其德，月视其艺”的全面考察，才能得出正确的结论。

领导者在用人的时候，通常都要求“品学兼优”，也就是所用之人要品质好、能力强。

但人无完人，常常是这二者无法统一在一个人身上，领导通常碰到的人可能只居其一，或是能者，或是善者。这样的情况下，领导者要能够人尽其用，善用能者，能用善者。

所谓能者，就是能为单位组织做出贡献的人；但能者并非善者，就像刘备、关云长是当时的能者，对曹操来说他们就不是善者，最后成为曹操的最大敌人。

对于现在的单位组织来讲也一样，能者往往不善。对于一个能者来讲，很多人的思想专注于技术和创新，根本无心去体会领导者的思想，除了做技术之外，能者心里是空虚的，其实他们也是无辜的。作为一个组织管理者来讲就应注重“善”字，善：善良、善待、善意。

善良、善待、善意是一个整体。

领导者在对待这些能者之时，要怀有一颗善良的心，以这样的善心去对待能者就是领导者的善意，这种对待的方法也就是善待了。领导者是不能够用一颗险恶之心去对待能者的，把这些有能之人看作是很坏的人。因为你老是觉得他们不听领导的话，其实他们不是不听，而是他们不太懂官场上的这些事情，也无心去管。领导者不能把他们的无心当作不听话，不在乎领导、不给领导面子。他们这些人往往不知道什么叫做面子。

另外，在善良、善待、善意之外领导者更应去了解、理解、关心能者的成长，去发掘能者的潜能，激励能者的创新。达到一种心与心的沟通，思想与思想交流的地步，相信你就能做到能者善用。

善者，所谓善者在思想上就很善意了，对单位组织就应该很忠了，能达到一种尽心、尽力的地步。但还不完美，更应去培养他的专业技能，但不能缺少对善者的了解、理解、关心，努力去发掘善者的潜能，激励善者的创新。

想一下，如果很多又能又善的人在单位里做事，那么你的单位将会是怎样的一副情景!大家都鼓足干劲，又有能力，单位不兴旺发达才叫怪呢。这是需要领导者用心去与员工沟通的。领导者作为管理人，需从管自己开始，管理不好企业并不是员工的错，应做到管且理!

人才其实在身边到处都是!只是领导者没去发掘罢了。每位领导者都要冷静，注意做事不能激动，还要学会沉思并对所做的事情进行反思，孜孜不倦地进行学习并且追求，不断地更新自己且创新管理体制。

优秀管理者用人的基本原则

1．扬长避短

就是用其所长，避其所短和代短为长的原则。美国著名管理学家杜拉克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上没有不存在任何缺点的人，管理者用人的要诀之一，就是如何发挥人们的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。反之，人能用其长，无人不可用，肯定会人才济济，欢聚一堂。

2．充分授权，放心使用

就是用人专一，不肯动摇的原则，包括用人不疑、放心授权、专任久任等方面。上级既然任用了下级，就要大胆使用，放手授权，而绝不可以又放又收，暗中遥控，处处制约，事事遥控，使下级有职无权。作为管理者，对于自己选好的下属，就要给以充分的信任和支持，为他们提供必要的工作条件，即使其犯了错误也要原谅和帮助。只有这样，被用的人才能背后有靠，手中有权，放手大胆地施展自己的才华。如果对人既要任用，又存疑惧，收收放放，且用且疑，那么被用的人也只能是犹犹豫豫，战战兢兢，缩手缩脚，无所事事。因为他既感到自己是被利用，不信任，心中委屈，劲头本就不足，又提防一着不慎，出了差错，酿成大祸，因而更不敢放手工作。这样的用人过程，实际上是一种猜心思、留后路，互相应付的过程。一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是领导下属的最佳手段。

3．能级原则

就是按照人们才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据能级原则，开辟多种走向人才的通道，并在这些不同的通道上设不同的台阶。同时，按照不同行业的不同台阶，授予不同的职权，赋予不同的荣誉，给予不同的利益。使人们的职、权、利基本上与其能质、能级相吻合。使其谋其政，尽其责，得其利，充分发挥才能。如果不分能级，一律对待，势必搞绝对平均主义，不是小材大用，就是大材小用，甚至正才歪用，造成人才能量的浪费。

4．互补原则

合理搭配各种工作人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构的原则。在现代社会里，许多工作需要许多知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，造成新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。如果搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济而不发生内耗?惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”，“知识互补”，“个性互补”，“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种具有互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。

5．激励原则

是指管理者采取肯定和奖励成绩，提出更大期望的方式，引起人们心理上的兴奋，产生新的动力的原则。在现代的用人过程中，激励越来越成为重要的手段。

6．爱护原则

就是通过爱护的手段，激发起人们的积极性，从而更好地完成任务的原则。爱护原则的第一个要素是尊重。尊重会产生一致的行动；尊重才会焕发内在的积极性。爱护原则的再一个要素是关心。用人者越是对被用者关心，被用者越能积极、忠诚地工作。爱护原则的又一个要素应是宽容，以宽厚的胸怀去对待别人的不足，如果对别人的短处“明察秋毫”，甚至“吹毛求疵”，那就会看着什么人也不顺眼，根本不能领导和团结人们一起工作。