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第五章 如何才能人尽其才2（第1页）

第五章如何才能人尽其才（2）

因人设事，还是因事设职

社会的进步，事业的发展，离不开各行各业的能手。

材无大小，各有所宜。千业百工，细枝末术，缺一不可。

因人设事还是因事设人，这要分两种情况来说。一种情况是事情（工作）已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，批评的是对的。

这种因事设人、因事用人的用人谋略，要求领导者在用人过程中，务必根据领导管理活动的需要，有什么事要办，才有什么人；决不能有什么人，就去办什么事。

因事设人的用人策略要求领导者在实践中要做到以下几点：一是根据工作需要，分析筛选自己面临的各种事情；二是为各种必须要办的事情，挑选最合适的人选；三是通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本单位紧缺的人才，速通过各种渠道，采取各种方式，从外地区、外单位大胆引进；四是凡单位各部门多余的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其专长特长——素质条件，及时交流到最能扬其所长的部门去工作，决不照顾使用或养而不用。

另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事。这时可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长。

因人设事的情况通常适用的是刚刚建立或成立的单位部门。这里要注意用人用到“实”处，要委以人才适当的职务，授予相应的权力，以有利于充分发挥其才能。员工的最大愿望，就是希望能得到领导者的赏识和器重，使其所怀的才能得到最大的发挥。

在因人设事的用人策略时，特别要注意的是“一官一职”。也就是“一人一职，专职专任，不兼职，不兼事”。作为担任某种职务的管理者，他已具有了具体的职责范围，就最好不再去兼任其他职务。尤其是领导者在使用下属管理者担任了一种职务后，或领导者已承担了相应的岗位职责后，就不宜再去监管与本职务无关的其他工作。对一官一职，领导者在用人时，应该使下属的职、事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗；应该使下属管理者不兼任其他管理任务，做到专司本职，这样，他们的管理才能和成效才会与日俱增。

跳槽，并不仅仅是因为待遇

人才的重要性不必赘言。是不是只有高薪才能留住人才?一个人才，特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。我们也会从许多求职人员的意向中发现，他们求职时首先考虑的最重要因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求，是否有利于自我进一步提高。

国外许多企业深入了解这一点，因而，对员工的奖励不是单纯的物质刺激，往往将接受新的教育作为重要的内容，最大限度地为员工创造发展的条件。生活和工作经验告诉我们：用薪买不到心。一个只为金钱而工作的人不会具有对公司的忠诚感，而不具有忠诚感的人就不会尽心贡献与公司。忠诚只能源于对工作的乐趣和有效的自我价值体现。在知识经济时代，员工的工作积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。任何把员工积极性和忠诚感之来源仅看成金钱或地位等价交换的管理人，都会在或长或短的时间内丧失他所需要的东西。人们通常不会从事无法实现自我价值和满足不了志趣要求的工作。虽然有人因为自己有某种能力或接受某种报酬而从事自己并不喜爱的工作，但是，由于不满意这项工作，就可能对此产生厌倦感，不再尽力工作，甚至跳槽。虽然人的工作能力并不完全由兴趣决定的，但人的兴趣却会决定人去喜爱某项工作，也因此产生工作忠诚感，增强敬业精神。

不少管理人员错误地假定工作出色的人就是对工作满意的人，有时也只是根据员工的工作能力来安排晋升的机会，而并不去考虑他是否真正喜爱或适合这个职位。这里的错误就是混淆了工作成就与工作满意之间的质的区别。一个人从事某项工作，仅仅是由于某种压力、某种责任感、某种优惠待遇的话，那么如果与其志趣相悖，他也决不会保持长久的耐性，也决不会发挥他的创造性。

一般来讲，许多人并不能一下子说清楚自己的志趣，往往是很据他人的期望或劝告而选择工作。或许有的人选择阻力最小的职业，或许有的人为了待遇和地位选择了自己并不喜爱的工作。如果管理人员以此不作仔细观察和深入了解，较长时间地不能充分调动人才的积极性，那么，跳槽就是可能的。跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，若反过来为原来的竞争对手工作，这时的损失往往是不可估量的。不过，有一点应十分清楚，无论在哪里工作，任何一个人才都不存在既定的模式，而是由志趣决定的。即便是那些跳槽的人，也不是就愿意平白无故舍弃干得很顺心的工作。那么，既然想留住这样的人才，我们又何不去满足他们的志趣追求呢?

没有“平庸的人”，只有平庸的管理

每人有每人的脾气秉性，每人有每人的处世方法，每人有每人适合的生存环境和条件，每人有每人的长处和短处。

在人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的领导善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。

一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。这里组织者就是有能力的领导者，他们能够将自己的下属、员工安排到适合他们的位置上去。

领导的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来构建组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?

因此，领导在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿，毛遂自荐到安徽合肥荣事达电器有限公司求职。但这个人在历史上曾由于某种原因入过狱。此人能录用吗?议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处，又有文字工作能力，经过共同商量，力排众议，委任他为公司办公室主任。几年来，他较好地完成了各项工作任务，又在各类报刊上发表稿件100多篇，为宣传公司的形象贡献了很多的才力和精力。

唐太宗李世民也说：“我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处……”然而，许多领导却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个领导如果不能发掘人的长处并设法他的使他的长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。

至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助他克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。

不能忽视个性的作用

因为我们的内心常会随着工作和身体状况而改变，如果能够敏锐地掌握下属内心的微妙变化，就可以适时说出合宜的话或者是采取合适的行动。

管理人的工作也许是最难办好的事情了，这大概是每一个领导的苦衷。哲学家说：“在天底下没有两片完全相同的树叶”，人也是，人的个性就是那千差万别的树叶。所以，一位资深的领导就有了这样的感言：“人能聚到一起是个开始，能在一起相处是个进步，能在一起工作就是成功了!”

个性相近者一般来讲便于搞好关系，例如两个热情、易冲动的人在一块儿做事，会彼此对对方办事感到满意；如果是两个同样抑郁寡欢的人在一起会感到加倍的烦闷。个性相反者大多不易搞好关系，出现类似“水火难容”的个性冲突。但也有许多性格不同的人能够取长补短，很好地相互配合。因此，可以得出这样的结论：个性相同与否无关紧要，关键在于个性是否能够相容。

现代化的管理艺术要求每一个领导者对自已下属的个性都有充分的了解，并根据这种了解得出结论：某人与某人，或某几个人与另外几个人性格可以相容，这时就可以考虑应该把他们安排在一起工作。

人事档案在我国恐怕是最为复杂繁多的材料了，然而并没有哪一个人事部门的档案里有关于个性方面的调查，也从来没有哪个用人部门在交给新录取者填写的厚厚的、一式三份的表格里有“性格”一栏，如果有，那也只占用有限的篇幅。

事实上，这是非常重要的，让被管理者“坦白”自己的个性，是对该人人际关系的最好的调查，这种调查是任何客观观察所不可能取代的，因为它至少可以告诉我们两个问题：“我认为我是个什么样的人”，“我希望别人怎样与我共事”。

现在有很多单位的人事管理部门不做这样的卡片或表格，并不是他们对每个下属的个性了如指掌，而是对此项工作的重要性缺乏认识或懒于做这项细致的工作，或根本不知道居然还有此一说。

由此看来，对于那些对性格缺乏了解的人应该进行适当的业务培训，根本不知有此说的人不适于做管理人的工作。

发现期望的力量

能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定你能把这个事情做得有多好。

没有欲望的地方就没有勤奋。

如果你认为某人有能力做得更好，他就会竭尽全力来证明你是对的。

有人做过这样一个实验：105名以色列士兵参加了一个训练课程。4名教官被告知这些士兵中1／3的人潜力很大，1／3潜力一般，另外1／3未知。事实上，研究者只是把这些士兵随机地划成了三类。既然他们是随机分组的，这3组本应有相同的表现。但是，在教官被告知士兵有高潜力的小组中，学员在客观成就测试中取得了最高的分数，而且态度最积极，对他们的领导者更尊敬。这就是期望的力量。在那个被认为高潜力的学员组中，教官从学员身上取得了相对好的效果，因为教官本来就期望如此。

期望可以被视为一种自我实现的暗示或者是预言。对某人的期望使得这个人去实现这种期望。在管理上，这告诉我们领导者可以得到他们期望的成绩和目标。如果把某人看成是一个失败者，他一定会如你所愿。相反，如果你认为某人有能力做得更好，他就会竭尽全力来证明你是对的。领导者对别人的期望越大，获得的就越多。

高期望之所以可以导致高回报，是因为领导者的期望会影响领导者对下属的行为。领导者按对下属的期望来分配给下属资源。如果领导者对某个下属的期望最高，就会为他投入最多。如果领导者对某些下属怀有期望，这些下属就可以得到更多的非预言的感情支持，比如微笑、眼神接触，更频繁且更有价值的反馈，更有挑战的目标，更好的培训，更合心意的任务，并且下属可以感到领导对其有着更多的信任。反过来，这些做法可以造就更多的技能和专业知识的下属。另外，领导者的支持有助于下属建立自信，使下属更有信心努力工作。

领导者应该期望下属有较高的效率和成就。通过你的话和行动告诉他们你对他们的信任，让下属知道他们有着无穷的潜力，他们能干得更好。然而，期望也不要太高，过高的期望会吓坏下属，使他们很消沉——陷于挫折感、失败感、对未来迷茫。如果你能帮助下属取得“小小的胜利”，他们就会建立自信，从而逐渐提高期望值。