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第五章 如何才能人尽其才1（第2页）

信赖下属，当然不是盲目信赖，而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等，都可以作为获取管理者信赖的“参照物”，但是唯有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。

用人不疑，疑人不用

用人时要有“你办事，我放心”的气魄。在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到的是“这件事情交给你去办准没有错”。

这应该说是一条通行的领导用人的原则和经验之谈了。但就是在具体应用的时候总是找不着要领，体会不到精妙。说到底，就是一个“疑“字在作祟。对其他的人的评估自然是有高下之分的，但是事还是要有人做，人还是要用的。也就是在这个节骨眼上才能体现一个领导真正的内在素质和水平来。

刘邦和项羽争天下的时候，最先，项羽的力量非常强大，刘邦只是屈居关中的一个小诸侯，但由于他的军师陈平善用计谋，所以势力渐渐扩大。可是项羽也有一位足智多谋的军师范增，陈平为了对付他，就故意放出谣言说：“军师范增和一批重要的部将，都只是在表面上听从项羽的命令，暗中却和刘邦有来往。”这些话传到项羽耳中后，他果然中了离间之计，开始怀疑，并派人暗中察探范增等人的言行。而这种不信任部属的作风，使得部将们一个个背叛他而投效刘邦，最后项羽终于走上失败自杀的道路。

刘邦得天下后，曾经分析自己获胜的原因说：“我有萧、张、韩三贤，而项羽只有一个范增，但又不肯相信他，不能让他有充分发挥实力的机会，最后当然是会失败的。”

用人固然有许多技巧，但是最重要的，就是要信任和大胆地委托工作。一般来讲，一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反的，如果上司不信任，动不动就指示这，指示那，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于上司交代的任务也不会全力以赴了。

领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却不是都能够做到的。上司在交代部属任务时，心中总会存着许多顾虑和疑虑，譬如说：“这么重要的事情交给他处理，他能办得了吗?”或者想：“像这种敏感度很高、需要保密的事，会不会泄露出去呢?”所以领导者常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，是不会看到真实面目的。也许一件很平常的事也会变得疑团丛生了。相反的，以坦然的态度信任对方，就会发现对方有很多可靠的长处。所以信任与怀疑之间，就是两种天地。

从公司内部提拔干部

有的公司为了吸引人才．往往不惜重金从外面招聘员工，其工资待遇往往高出本公司员工的几倍，甚至几十倍。这种情况往往导致公司原有职工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其积极性下降。

如果公司认为自己内部的员工都是无能之辈，那就可能埋没人才，使人才流失。而在公司内部选拔人才既有利于提高本单位人员的道德规范，又可避免高质量的人才外流。美国玫琳·凯化妆品公司老板玫琳·凯·阿什主张从本公司内部提拔干部。如果公司内部有合格的人选，她一般不聘请外人来公司任职。

玫琳·凯化妆品公司的做法是：当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没关系。如果有人不喜欢自己现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合格的人选，就可以提出申请。人事部门将同每一名希望得到这个职务的雇员面谈，从中择优录取。如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在多数情况下，补缺的是公司内部的人。

他们认为这种做法对他们有积极作用。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励员工们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最底层。它也使那些在基层工作的人看到希望，或许几年后他就不用在那里工作了，除非他自己愿意。无论是仓库里的包装工人、会计部门的职员，还是从事文字处理工作的人员，如果他不喜欢现有的工作，都可以在公司内找到其他工作。如果他愿意提高技术，增强对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。

并且，这种做法还会产生连锁反应。如经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者原来的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。这样，不同级别的人都会觉得自己有很多的发展机会，工作起来自然干劲十足。

量才适用

优秀的管理者知道，必须把有相应才能的人放在相应的能级岗位上，以人尽其才，各尽所能。这样的管理体制才能形成稳定的人才结构，才能持续而高效地向前运转。

各个人的才能各不相同。现代管理必须知人善任，根据相对封闭原则，各类管理人员应具备相应才能：

1．指挥人才

应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有杰出的组织才能，善于识别人才、使用人才，果断有魄力。有永不衰竭的事业心和进取心，有旺盛的斗志。

2．反馈人才

应思想活跃，眼光敏锐，知识渊博，兴趣广泛，善于吸收新鲜事物，善于综合分析，勇于直言，具有追求和坚持真理的奋斗精神，没有权力欲望。

3．监督人才

应办事公道，为人正派，铁面无私，竖持原则，熟悉业务，善于联系群众。4．执行人员

应忠实肯干，坚决勇敢，埋头苦干，任劳任怨，善于领会主管意图等等。

现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。“垃圾是未被利用的财富”，从这个意义上讲，善任比识人还更重要，识人必须善任。

那么，如何才能实现各类管理能级的对应呢?首先要明确，绝对的对应当然是不可能的，完全依靠主观愿望或刻板的计划是无法实现能级的对应的。

因此，应当允许员工在相应的能级中不断地协调适应自主运动，通过各个能级的实践，施展、锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位能级是随客观情况不断发展变化的，不同时候，不同任务，岗位能级存在着差异；人的才能也在不断发展变化中，通过不断地努力学习和实践，才能会得到不断提高。