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第三章 慧眼识英才3（第5页）

让年轻部属担当重任，并不意味着自己的责任减轻，反而会增加心理的负担与责任，但千万不能因为怕心理负担或麻烦，而放弃这项教育部属的义务，这样，是不够资格当领导的。

只有这样，你的下属才能不断有创造，不断有灵感。

人才是炼出来的

对下属的创造性的构思，作为领导仅仅鼓励还是不够的，还要有立即把下属的构思付诸实施的勇气和气魄!当部属提出好的构想时，应马上施行。切莫以为这是部属的构想，有损自己领导的面子，或等以后再做。如此，将会失掉大好机会。

“我不做，谁来做?现在不做，什么时候再做?”

某家机械工业分公司的领导，就将上面的话作为座右铭。这两句话虽不含什么大哲理，但却相当具体而真实。这位领导，几年前曾为了要实行某一构想，而想与总公司有关部门洽商。这时，人事科长却说：“可能会被反对，而我们又无法说服他们相信。”

企划科长接着说：“若要整体施行，则有些部门会发生不适合现象；而长期做下去，又容易产生困难……”而营业科长也说：“既没预算，规制又不完备，而且亦无前例。我看先去探探总公司那边的意思及顾客的反应再说吧!”结果，这个构想就在意见分歧的情况下而作罢了。不久，被同业的其他公司抢先做了，枉费了此一构想。

这些科长所说的话，大体说来并无错误，只是眼光太过狭窄了。他们是本着“不做不错”的原则，又想十全十美，因而坐失良机，贻误了大局。

这个领导经过这次教训后，深切体会决断的重要性——必要时由自己决定即可，只要观念正确，不需要考虑太多。必须贯彻实施，否则将会抱憾终身。因此，以后只要他感到犹豫不决时，便默念自己的座右铭，并且自问自答。结果他大半都能获得满意的解答：“即使未能完全实现，但因心里想的已经做到了，便会产生一种满足感。”

的确，有时内心的意愿并不能完全付诸实现，然而，“咒骂黑暗，不如点燃蜡烛”，即使是再小的起步也是值得的。

要让下属成为一个素质全面的真正人才，仅在一个岗位上培养是不行的，必须让他们接受多种岗位的轮番锤炼!办法如下：

1．给独立性强或挑战性强的岗位。这样的岗位可大可小，一样都能锻炼人。这可以培养人的坚强的意志品质，又能够培养人的独立工作、驾驭全局的能力。

多走几个岗位可以积累多方面的经验，而且，每进一个岗位，都必须深入实际、深人群众，都必须创出新的局面，做出新的成绩，所以又可以养成联系群众的作风和开拓创新的精神。采取大学生、科技人员和管理人员可以自由选择工作岗位的办法，自己去找适合的岗位，同时受到多种岗位的锻炼，这也是可取的。

3．可同时兼两个单位的领导工作。这种方式并不多见，但在特定情况下却是可以采用的。它的确有其特有的好处：一是可以强化其成长；二是可以提高其驾驭能力；三是可以培养其抓大事、超脱于具体事物的工作艺术。

4．兼任下一级主要领导职务。有时候把人提上来了，但发现其缺少独立工作能力，或某一重要领域的能力或素质，采用这种办法可以弥补他们的不足。

5．用共青团的岗位锻炼。这是一些企业的经验。他们把好的苗子放到共青团的领导岗位上，而在那里多设几个岗位。共青团的工作活跃起来了，人也培养起来了。

6．用下级代职的办法培养锻炼。一家企业的副厂长不在时，不让别的副厂长代理，而是指定某一个科长行使权力。这既给了下级锻炼的机会，又避免了别的副厂长由于存在临时观念而造成的不负责任的问题。

让“阿斗”变天才

所谓“扶不起的阿斗”，在企业中指那些在领导眼里一无是处、完全不行的下属。换句话说，在领导眼中，这样的部属跟垃圾差不多，甚至连垃圾都不如，因为垃圾还尚可回收利用。

不少领导对这种部属都抱着完全绝望的态度，弃而不用，既浪费了资源，又让那些“扶不起的阿斗”深受挫折，可谓失败!那样的部属真是“扶不起来的阿斗”吗?他们真的一无是处、连垃圾都不如吗?答案是否定的。

领导者应该切记，即便是“不行的部属”，加以再教育之后，有些仍具有托负重任的高度可塑性。尚有造就希望的部属包括两种类型，一是“深藏不露”型——具有能力却尚未完全发挥出来者；二是“面临瓶颈”型——尽管工作勤勉卖力，却始终无法有突破或进展。

不易加以活用的部属有：累赘型、爱说歪理型、放弃型、唐吉诃德型、公私混淆型和满腹怨懑型。

问题型的部属包括独断专行型和独行侠型。

在同一个企业组织中，通常存在着“不行”的部属，但也不乏能干而“朝气十足的”部属，这是种良莠并存的情况。

1．一般人原就具有好逸恶劳的倾向，且大多试图尽可能地不要去工作；

2．由于这种“讨厌工作”的倾向，大多数的人往往只有在遭受强迫、统治、命令或被威胁将施予处罚时，才会全力工作；

3．绝大部分的人均较喜欢接受命令，藉此摆脱责任的承担。同时，大多均不具野心或抱负，而希求安安稳稳的情况。

由此可见，领导者对于公司中若干“不行的部属”不必感到绝望，而须针对个别类型施予指导，这就叫“变废为宝”。即使是那些“扶不起的阿斗”，也肯定有潜能没被发掘出来。事实上，他们被称为“扶不起的阿斗”，或许正是由于他们的潜能尚未被发掘的缘故。

那些具有能力完成、却缺乏工作意愿的部属，即所谓“深藏不露”型，应设法予其发挥潜能的机会。对“深藏不露”型的部属，干脆将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的部属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。

领导者应设法让“不行的部属”了解，他们的能力并未完全发挥出来。要注意：

1．任何工作都得付出身心，这是理所当然的事，即使在从事娱乐时，也需要运用某方面的身心；

2．对任何人来说，因情况的不同，工作有时会产生满足感，但有时却会令人感到痛苦；

3．夕卜在的统治或威胁力量，并非促使人们努力达成组织目标的惟一手段。人们为了达成某种目标，往往会主动地鞭策自己去从事工作；

4．一个人对工作的努力程度端视达成目标时的报酬如何，不过，最重要的报酬往往是自我欲望的满足；

5．一般人均会按照自己的条件来对某项工作负起责任，同时也会主动表示负责；