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第三章 慧眼识英才2（第4页）

员工应认清充电的重要性，知道公司给不给机会，乃是基于自己有否受训意愿或是否具有相当能力，自然知道自己应该如何来密切配合。一个人要确保自己具有良好的形象，以便领导放心把机会交给他，或者乐意激励他，最好的办法，便是时常反省自己：“我的长处发挥了吗?我的短处改善了吗?”人没有十全十美的，不必苛求自己的缺点。但是，每提升一阶层，就应该为进一阶层的需要而要求自己，否则便应该安于现状，不再希望晋升，也不要怪责上司不给自己更多的机会。

选用下属切忌错位，即避免把不适合下属的工作强加给他，而是使下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能，这是企业领导用准人的表现。反之，用错了下属就会给企业造成管理混乱、效率低下，完全破坏各就其位、各尽其能的用人原则。这一点，应当是一名善于合理用人的企业领导切忌犯的错误。

烂杏一箩，不如鲜桃一口

俗话说，“宁咬鲜桃一口，不吃烂杏一筐”。这句话用在用人上，就是说要确实使用那些有本事的下属，而对于那些蠢材愚人，就不必处处照顾，一碗水不见得要端平。那么，如何才能做到这一点呢?

“一个萝卜一个坑”，是对因事设人标准的通俗解释。凡事有标准好办事，领导如果给因事设人设定一个标准，以后一切按标准办事，就会有章法可循，有效益可得。相反，因事设人失去标准，就会破坏科学的用人原则，而使人事混乱。因此，根据一定的标准，找出一系列切实可行的因事设人的标准显得非常重要。

1．分析员工的自主要求。具有自主觉醒的人都希望自作主张，不会盲目顺从，也不喜欢他人把一切细节都安排得妥妥当当，要他一成不变地去遵行。换句话说，他喜欢自己去寻找答案，也对自己找到的答案负责，以肯定自我的价值。自主的员工必须养成“自己做好计划、自己切实执行、自己严格评估”的习惯。凡事能够自动自发，而且有做得好的实力，才是真正的自主的人。有些自恃才高八斗的人，不听指挥，一切全凭自主，弄得同事无法合作，以致孤立无援。可见自己力求改善，且从他人的眼中找到真正的自己，就是自主的先决条件。

2．善于体察员工合理的要求。员工各有不同的需要，也都希望能够获得满足。但是，你也需要，我也需要，彼此不免有些冲突，可能引起争执。这时必须大家顾全大局，在圆满中分是非，才能够适当化解冲突，避免争执。

每一个人，都应该养成合理的态度，认清自己的见解，未必全对；而他人的意见，也未必皆错。凡事持“大家好商量”的心态，听听别人的说法，以集思广益。在圆满中分是非，并不是不分是非。顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级的是非。每一个人，都应该合理地坚持自己的意见，坚持的程度与自己的把握成正比，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象。

3．关心员工工作的环境气氛。良好的工作环境给员工带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。

4．把内外两种因素结合起来。内、外因素看似互不干扰，其实不然。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如某甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，某甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像是自己喜欢做的。下一次没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见维持与激励因素是彼消此长，互相影响的。

只有标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更能有效!一个公司如同棋盘上井然有序的棋子，只有根据一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用，为全局的赢面创造可能性。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会一盘散沙，失去“战斗力”。同样，企业领导作为一名“棋手”，就应该制定和遵循合理的规章，有效地管理公司员工，激发他们投人工作的热情和力量。

一名企业领导要以企业目标为最重要的行为指南，那么，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使员工的分配合理，给企业增加人力资源。因此，因事设人的标准往往有三点：一是摸透员工，二是掌握全局，三是突出实效。这是企业领导在任何时候都应该一以贯之的用人原则，否则这个企业就是一盘散落的棋子，毫无竞争力，其结果不堪设想。

重要的是他能干什么

卓有成效的管理者应当很清楚，用人所长，同时也就意味着必须能够容人之所短。

一位政治家如果不是胸怀鸿鹄之志，立志要当总统或总理，他就不可能成为值得人们怀念的政治家，顶多不过是个有用的或者是极其有用的熟练政治家罢了。一个人应该有自信，自信世界需要他和依靠他，起码也是他的国家需要他和依靠他。当然，这些话反过来说并不一定是真理，也就说，不一定自信的人就能理所当然会成为伟大的人物。如果在危险的情况下需要一位指挥若定、履险如夷的人物，那么他就需要气魄，而不必担心自己缺乏谦逊的态度。当然，也许正如西方谚语所说的：“仆役眼中无英雄”。与英雄朝夕相处的人总会首先看到英雄的缺点，但仆役眼中所见的英雄的缺点，并不妨碍其成为英雄，不妨碍他们在历史舞台上呼风唤雨。

于是，卓有成效的管理者也许会问：“这个人是否在某一方面确有长处?这种长处与工作有关系吗?如果他在这方面有杰出的成就，是不是就一定会与众不同呢?”

如果答案是“是”的话，他会毫不犹豫地继续使用这个人。

三个臭皮匠也许会顶得上一个诸葛亮，但卓有成效的管理者也会考虑这样的情况：三个臭皮匠，甚至会比不上一个臭皮匠，这是因为他们会彼此妨碍。有成效的管理者知道，有特长才会出成绩。他们很少说某人是“优秀的人”，而是说某个人在某种工作中是“优秀”的，因为在某一种工作中，他们所寻求的是完成这种工作所需的能力和具有这种能力的人。这就意味着，有效的管理者用人，可以是着眼于发挥所长的机会，而不必着眼于问题。

尤其重要的是，有成效的管理者不能容忍这样的论调：“我不能缺少这个人才，没有他，我就会有麻烦。”因为他们觉得，对于所谓“不可缺少的人”，只能有三种解释：

2．他被误用来支撑一个软弱的上级，这个上级没有他就不能自立；

3．他的才能被误用来延缓某一严重问题的解决，也可能是要隐瞒有这个严重问题的存在。

无论是属于上述三种情况中的哪一种，这种“不可缺少的人”都应该调动一下岗位，而且越快越好。否则即使某人的才干再高，也将会被糟蹋掉。

一位精明的高级主管总是以异乎寻常的方法来培养庞大的零售网络中各分店的经理，当了解到某个人是他的上司“不可缺少的人”时，他就会立刻把这个人调走。他说：“这意味着，如果他是不可缺少的人，那么或者是他的上司是软弱的，或者是两者都是软弱的。不管是哪种情况，我们还是越快发现越好。”

总之，提拔一个人就必须通过考核来证明他是最适合该职位的，所有反对的意见，比如说“他是不可缺少的人”、“推到别人那里人家不接受”、“他太年轻”、“我们从来不将缺乏基层工作经验的人放在那里”等等，我们都必须不客气地加以拒绝。这样做的理由不仅是因为工作职位需要最适合的人来担任，还因为经过考核的、有才能的人应该得到发挥自己所长的机会。用人着眼于机会而不是着眼于问题，这才有利于创造最有成效的机构，也才能激发职工的热情和献身精神。

反过来说，一位管理者的责任，就是要将那些一直没有良好表现的人，特别是经理级的人物，坚决地调出去。让那种人继续留在岗位上不仅会腐蚀其周围人群，而且对整个企业也是不公平的，对于他的下级尤其不公平，因为由于他的无能，剥夺了下属发挥长处的机会。尤为重要的，这对他本人也是“残忍”的，因为他会认为，不管他承认也好，不承认也好，这职位对他都是不合适的。实际上，他自己也会因为这一不适当的职位而饱受压力和痛苦的折磨，无日不在默默祈祷以寻求摆脱。东方的“终身雇佣”制度和西方的公务员制度，都不考虑撤换能力较差的人员，这是一种严重的缺点，因而也是一种极不可取的制度。

在第二次世界大战期间，美国参谋长联席会议主席马歇尔将军坚持要立即将那些没有突出表现的将军撤换掉。他的理由是，如果不将那些不称职的人撤换掉，这些人属下的官兵便不能很好地履行他们的职责。马歇尔将军断然拒绝这样的争辩，声称“我们没有替换的人”，“你必须知道，重要的问题是这个人与这个职位不相称。至于替换他的人却是次要的问题”。

马歇尔将军还认为，将一个人从指挥岗位上撤换下来，与其说是这个人不合适，还不如说是任命他的人的错误。他指出：“我们说这个岗位对这个人来说不合适，这并不意味着这个人不适合其他岗位。任命他出任这个不合适的职位，也是我的错误，所以现在我的责任是发现他真正能够负责的岗位。”

这在美国军事教育史上也许还是一项最伟大的功绩，而创造这一丰功伟绩的人，却是一个完全缺乏“领袖”之风的人，例如缺乏蒙哥马利、戴高乐等那些领导者那样慑服人的威仪和高度的自信心，马歇尔将军有的只是原则性。他经常问的问题是：“这个人能做什么?、”当他发现这个人确实能干一些工作时，他就会把这个人的一切缺点视为次要的了。

例如马歇尔将军一次又一次地拯救乔治·巴顿将军，他认为这位有雄心而又自负的战时指挥官，不应因为他缺乏优秀参谋人员的气质以及不具备和平时期军人的修养，就否认他是一位优秀的将军。尽管马歇尔本人也很不喜欢巴顿那样的纨绔子弟的炫耀作风。

只有当某个人的弱点限制了他的能力发挥时，马歇尔将军才会关心他的弱点。于是他就想方设法通过工作和事业机会来帮助他克服这些弱点。

举例来说吧，当1930年艾森豪威尔将军还是个年轻的陆军少校时，马歇尔将军就有意将他安插在战略策划参谋部以培养他所缺乏的系统战略知识，虽然艾森豪威尔并没有因此成为战略专家，但是他却获得了制订战略的细节，认识到了战略的重要性，因而消除了影响他发挥卓越指挥才能的严重障碍，从而成为伟大的组织者和战术规划者。

马歇尔将军总是任用最有才干的人担任要职，而从不理会这个人在原单位“如何重要，如何的少不了”。而当原单位争辩说这是他们单位“不可缺少的人”而不想调出时，他就会这样答复：“新职位需要他、我们需要他、军队需要他。”

只有一次例外，当罗斯福总统坚持认为马歇尔是他的“缺少不了的人”时，马歇尔就只好留在了华盛顿，只好将欧洲的最高统帅权交给艾森豪威尔，而放弃了他本人的人生理想。

但是马歇尔毕竟清楚，任何一项人事任命实际上就好像是在下一次赌注——人们后来也从他那里了解到了这一点。马歇尔认为，如果以一个人能做什么作为考察用人的根据，那么这在最低限度来讲也是一次比较划算的赌注。