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第三章 慧眼识英才2（第5页）

把注意力放在下属的弱点上，不仅是愚蠢的，而且也是不负责任的。领导对企业的责任，就是充分发挥每一位下属的长处。但更重要的也是为人处事的道理：他应该运用他的权力协助下属，让他的能力得到应有的发挥。企业（或部门）必须为企业（或部门）里的每个人服务，让每一位成员都能有所成就——发挥自己的长处、克服局限和弱点。

发挥人的长处这一原则越来越成为成败的关键。也许在二十多年以前，在我们这个国家，知识性工作职位还很少，而且知识性工作的就业范围也很狭窄。对当年的年轻大学毕业生来说，想应用学到知识谋求发展，其选择范围是很有限的，而在今天，我们却有着各种各样的工作职位可以提供给脑力劳动者来选择。在上个世纪初，知识性工作的范围仍然是在一些传统的领域，例如仕途、教育和文学等，但是现在却有成百上千种不同种类的专门知识和应用领域在那里等着我们。而且，每种知识都能被应用到实际工作中去，特别是在企业机构和政府机构。

所以，今天人们一方面可以选择适合自己才能的知识领域和工作岗位，而不用再像过去那样，勉强自己去适应仅有的几种实用知识领域和工作职位。另一方面，年轻人反而愈来愈难选择适合自己的知识领域和工作岗位了。这是因为他缺乏了解自己和选择工作的机会。

在这样的情况下，对每个人加强指导，以发挥其长处，这是极为重要的；对于企业来说，管理者重视人才，并致力于发挥他们的长处，也是极为重要的。

因此，用人唯才是管理者自己卓有成效的根本，是企业卓有成效的根本，也是在知识性工作领域中，个人和社会卓有成效的根本。

哪怕他只有一技之长……

大粪当然臭得熏人，但如果我们是把它当浇地的肥料，不是把它当化妆品，那么它臭不臭和肥不肥又有什么关系?虽说这是个很不恰当的例子，但其中却蕴含着用人的道理：你们是用人家来做事情，又不是为儿女相亲，把眼光落在别人的长处，让他们把长处发挥出来就可以了，又何必斤斤计较别人的短处，把人一棍子打死呢?

如果你学会了不去斤斤计较，不把目光死盯着人的缺点弱点，那么就不会存在择人上的难处。有成效的管理者就是这样，他们在选拔任用人才时，总是以一个人能做什么为择人基准的，所以他们在作出用人决策时，并不太多考虑如何减少人的缺点弱点，而只考虑如何充分发挥人的长处和如何建立一个能让他们发挥长处的用人体系和用人环境。

但是，这个用人之道是林肯通过艰苦的努力才学会的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三四位将军，任命的标准是求所用之人没有严重的弱点。任用这些人的结果是，尽管北军在人力或物力方面都占极大的优势，而从1861年至1864年这三年间，战争却没有任何进展。

相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却不一样，他挑选有才能的将军来统率军队。当时，李将军领导下的每一位将军都有大大小小的弱点，但他却觉得这些缺点是无关紧要的，这种看法当然是对的，因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领，都各有长处。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力，使林肯手下的“完美无缺”的将军们屡次被李将军指挥下的只有“一技之长”的将领所击败。

不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也往往越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。从这个意义上来说，世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某一方面显得比别人“能干”一些罢了。

如果一个管理者在选用人才时只能见人之所短而不能见人之所长，因而刻意避人之所短，不着眼于发挥人之所长，那他本人实际上就是一个软弱无能的人。他也可能因妒才而把别人的长处看成是对他的威胁。事实上却没有一个管理者会因为下级能干和有成效而受到威胁。对一个有成效的管理者来说，美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基的墓志铭真是再好不过了：+

[HTK]这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人。+

卡内基所用的人之所以都是能干的，是因为卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。当然，卡内基也是有成效的管理者中的一个。

大家都知道“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事。我认为诸葛亮既不是在为一次出师不利而哭，也不是为马谡之死感到伤心，而是为自己的用人失误感到悔恨——一个好参谋并不一定就是一位带兵上阵的好将军。

任何一位颇有成效的管理者都会懂得，员工得到薪酬是因为他完成了任务而不是因为他懂得如何取悦上级。他还懂得，一个著名的女歌星，只要她的演出座无虚席，在后台多发几次脾气也是没什么关系的。如果发脾气正是这个女歌星显示成功的一种方式，那么她的经理就得要忍受她的脾气。只要他是一个一流的教师和学者，至于他对校长是否恭维备至或者在会议上是否态度和蔼，又有多大关系呢?校长的职责是使一流教师教学有成效，即使这些教师会造成行政管理人员心理上的不愉快，但是所付的代价比起他们的成效来说，也还是很低的。

任何一个有成效的管理者从来都不会问这样的问题：“他和我相处得怎样?”而时常会这样考虑：“他作出了什么贡献?”他们也从来不会这样问：“他不能做些什么?”而又常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇地好?”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。

知人之所长，从而用人之所长，并使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力——我们不能要求一位物理学家（即使他有爱因斯坦那样的天才）在遗传学（或心理学、医学等等）方面有同样杰出的成就。换句话来说，上述的那种种论调都是在轻视人的某种长处。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。

当然，多才多艺的人确实是存在的，这就是我们通常所说的“万金油”的意思。但是真正能在许多方面都有杰出成就的人却从来没有过。即使是达芬奇，他的兴趣是多种多样的，但他最杰出的成就也只是在绘画方面；如果哥德的诗已经遗失，而他留下的只是光学和哲学方面的著作，那么在百科全书中他连脚注的位置也没有。这几个世人皆知的伟大人物尚且如此，我们这些“凡夫俗子”就更不用说了。所以，管理者如果不能发现人的长处，并且在工作中让其长处得到充分的发挥，那么，他所得到的下属就只是：不会做事，充满缺点，软弱无能，既完不成任务又缺乏有效性等等。在用人的时候，如果只从别人缺乏的那方面去要求人，从人的弱点方面去要求人，这样的用人纯粹是一种浪费。这如果不是滥用，也是误用。

如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使公司的目的成为泡影。公司是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。当然，能力特别强的人，是不需要也不想受公司一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。至于我们中的大多数人，光靠自己是搭不成一个让自己的才能充分发挥出来的平台的，单干也是不可能获得多大成就的。可是，虽然我们的能力有限，但一家好公司却足以让我们的能力得到充分发挥而且让我们更有成效。有一句俗语：“你想雇用一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”同样地，一个人不可能只有长处而没有弱点。弱点总是会随着人的长处一起来到你的公司。

但是我们可以来建造一个用人体系，这个体系可以使人的弱点看起来只不过是这家公司工作和成就的表面瑕疵而已。换句话说，筹划一个用人体系，关键问题是要着眼于用人的长处。

一位优秀的会计师，在他店铺开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折。但在一家公司里，他就关在自己的办公室里，不用与他人直接接触，可以让他的长处得到发挥而他的弱点则变得无关紧要。同样道理，一个小个体户可能会因为只擅长于财务不懂营销而陷入困境，但是在一个较大的企业中，一个人只擅长财务也能够很容易成为具有生产力的员工。

有成效的管理者不会对人的弱点视而不见。当他明白有责任使某人充分发挥会计的才干时，他并不是没有看到这个会计不善与人相处的弱点。当然，他不会冒然任命这个会计做经理，因为公司里还有其他和人相处得好的管理者。但毕竟第一流的会计还是不可多得的。所以，对企业来说，这个会计能做什么是最重要的，而不能做什么，只是受他个人条件所限，这对企业本身的整体目标来说是没什么关系的，几乎是忽略不计的。

要用人之长，不要弃人之短

英国剑桥大学教授罗伯特·卡里亚斯认为：“如果一个企业力图保持竞争优势，关键取决于决策者或者说是一般意义上的主管者如何组织人才网络结构，在高度发挥那些具备创造才能的职员作用时，切忌忽视那些在此时此刻尚有缺陷的职员的潜在作用，因为他们在彼时彼刻就会转化成一种新的创造力，只不过外部机遇和个人潜质在现阶段尚不成熟。因此，企业主管并不是一位高高在上的指挥家，而是一位善于容纳百川的海。他所存在的问题是：如何废旧为新?

一个企业是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，真可谓各色人等，长短不一。问题的关键就在于：要用人之长，不要弃人之短，恰好是企业领导用人的眼光和魄力之所在。现代企业管理科学的领导理念是：一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人就可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。

如果一位领导仅因人之短，而弃之不用，恰好犯了经验错误。有人说，“善于发现下属的短处，正是现代企业领导的智慧之一”，是有道理的，惟其如此，才能充分开掘企业所有人的工作潜能。但是有些领导选用人才往往只看外表、谈吐等形式因素，而不看其实质内容，以偏概全，结果就会丧失人才。这样的领导，绝不是善用人才的领导，而他们所领导的企业，迟早都会因为缺乏人才而在残酷的竞争中败落。

任何事物的发展都存在着矛盾，而且常常自始至终地存在。所以矛盾具有普遍性，它无时不在，无处不有。但每一矛盾及矛盾着的每一侧面又各有其特点，这是矛盾的特殊性。我们知道，自然界没有两片完全相同的树叶，人也没有两个完全相同的指纹。只要两个人在一起，其性格就会存在差异，但这并非坏事，合理地搭配好人才的类型，可以弥补彼此的不足，和谐的搭配是促进事业发展的有利条件。

从这个角度看，即使人才有几百种长处，他也还有短处存在，那么关键是你怎样看待他的长短。如果你只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人才轻易地放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来，历朝振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细节末梢。“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞”，意即不可因为有一寸的朽蚀就扔掉一棵成人也合抱不住的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼虾而放走罕见的大鱼。

因此，对于应聘之人，我们可以选择用与不用，而一旦你确定他是可用之才，就要很好地教导他，熏陶他，而不轻易放弃。

事实上，在现实中有几种人构不成人才，一种是官气过重的人，做事喜欢讲资格、摆样子，固守陈约旧俗，办起事来毫无生气，虽然不出错，但一辈子也没有惊世骇俗之举。这种人体察不勤，办事不精，没有号召力，即使原来有些小才气，天长日久也会变为蠢才。另一种是强悍蛮干的人不能用做人才。虽然他们敢于标新立异，敢想敢干，但喜欢逞能，遇事只想到自己，不能照顾别人，一件事情尚未办成，社会舆论却已经沸沸扬扬，一个人做事后面要跟着十个人去收摊子，使用这样的人会造成很恶劣的影响。此外，还有性格懦弱、意志不坚定的人不可用；阿谀奉承，无真才实学的人不可用；急功近利、私欲熏心的人不可用。

近朱者赤，近墨者黑。只有熏陶培养、精心运用，才能使他们成长，只要帮助他们扬长避短、因势利导、潜移默化，才可以不断进步。领导与下属之间应该保持协同关系，引导下属按照企业目标发挥潜能，当然，合理地纠正下属的不足也是为实现企业目标服务的。如果因人之短而弃人不用，就等于毁灭了一个有可能促进企业发展的重要人力资源。这是一种看不见的浪费，极具危害，是聪明的企业领导争夺人力资源的大忌。

用人之短不可取，弃人之短同样也不可取。