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第三章 慧眼识英才2（第3页）

我们把躲在背后评论别人的人称为“隐形人”。

领导评论下属是正常的，但必须当着下属的面；而躲在背后评论一个下属的行为，正是妒嫉型的上司经常做的。

人都是喜欢评论别人，而不愿意被批评的。尤其是白领阶层的人，天天坐办公室，就是喜欢东家长西家短，不是评论上司的人品才智，便是揭发人家的隐私。现代人的生活大都紧张忙碌，而且缺乏人情味。如果因为生活枯燥无味而养成在背后评论他人的习惯，总有一天要传到上司的耳朵里，想升迁就困难了!

对别人不满而在背后非议他，目前的一口气是抒发了，可是，这就像是一服价钱很高的清凉剂，清凉剂给你的畅快是短暂的，留下来的却是无法弥补的自我人格损失。

假如被你批评的人气量狭小的话，你给他的印象就会大打折扣。他不说出来，而你也就被蒙在鼓里，莫名其妙地也许就遭受到许多大大小小的困难。相反地，人都是喜欢背后受称赞的，甲对你的赞美传到乙的耳朵里，再从乙那儿传给你时，那种得意与满足，真巴不得将喜悦散播给全世界的每一个人。所以，当你要称赞别人时，在他可能接触到的背后去宣扬吧!你会发现这样给你的助益，实在出人意料，这样可帮助你在人群中获得快乐。

我们经常看到一些行事顺遂的人，在表面上，我们一下子也观察不出他与我们有何区别，实际上，他除了在内心修养上花费了许多功夫磨炼外，还深知做人的诀窍。商业的往来首重人际关系，一切社交应酬都是在训练使人更老练、更能内外一致，成为一个优秀的“人才”。出了校门之后，这个社会所要求于你的，比学校更多、更复杂，你不可以逃避，这个成绩可是比起你在学校里的成绩重要得多。

那些顺利成功的人，他们做人的诀窍在哪里呢?很简单——化敌为友。换句话说，他能在无形之中，使别人也能站在他的立场，成为他工作上的助手。只有这样光明正大、虚怀若谷、善于理解并包容他人过失的人，才能成为一个高明的主管。

既不戴望远镜，也不戴近视镜

大凡那些卓有成效的管理者都了解这么一条道理：他所要用的人能做什么，比某职位需要什么人来做更重要。这就意味着，管理者在考虑把某人安置在某一职位之前，首先就得仔细考察一下这个人，而且他在对这个人进行考察时，不会把他与拟将安置的职位联系在一起——既不戴望远镜，也不戴近视眼镜。

在今天，被许多诸如此类的西方管理学专著所推荐，并得到广泛使用的考核人才的方法之一，就是有规则的鉴定，特别是对脑力劳动者所进行的专门考核。采用这种方法的目的，是为了让管理者在决定一个人是否适合他的职位之前，就能够对这个人作出比较正确的评价。

可是，虽然每个大型机构都有一套这样的考核制度，事实上却没有谁真正执行过这套制度。有些管理者一再说他们每年都在按制度规定考核他的下属，而他们自己却从未被上级考核过。虽然每年的考核表都放在档案中，而在要作人事决策时，却没有任何人去看它一眼。谁都把它当成废纸而遗忘了。

尤为出奇的是，毫无例外地，上级从来也没有真正对下属进行过“当面考核”——就是说，坐下来和他的下属进行讨论。而这种“当面考核”正是整个考核制度中的关键一环。在一则关于管理者的新书的广告中有一句话，一语道破了“天机”，原来上级对下级进行“当面考核”，竟然被认为是一件“最乏味的工作”。奇怪吧?一点都不奇怪——是我们太不认真太不负责，所以我们的眼中才满是杂草，全无人才。

一般来说，只要职工不主动辞职也不犯大错就不会被轻易解雇。只是在职工升到了他的工种的顶点而年龄又超过四十五岁时，才会产生分化。其中，小部分会由于他的德与才而被挑选担任高级职务。日本企业的这种制度，与日本企业所取得的举世瞩目的成就有什么关系呢?答案很简单，那就是这种制度使得日本人克服了他们的弱点。正是因为这种制度规定日本的管理者不能随便开除人，于是他们就只能从自己的下属中去寻找、发掘有能力的人。他们看人自然也就习惯于从人的长处去考量人。

当然，这种制度毕竟不是理想的企业用人制度，因为在这种制度下，只有极少数确有真才实学的人才能担负重要的责任，而其余多数人却要靠公司的着意提携。如果我们能平衡一下东西方企业管理文化的精髓，从我们传统的灵活性与西方外科手术式的原则性中各取其所长，我们最好还是学会用西方人的方法来避人之短，用东方式的人情方式来见人之所长和用人之所长。

由于我们的考核制度方面存在着的缺陷，在我们周围大多数做上级的往往都注意挑剔下级的弱点，这样一来，就会破坏上下级之间的良好关系。许多管理者实际上已经将制度上带强制性的考核方法弃置不用，而只是凭他们的敏锐的带有成见的感觉在行事。他们觉得用“当面考核”来找出下属的毛病、缺点和弱点是毫无意义的。

作为一个医生，当病人进来寻求帮助时，他的责任当然是寻找病人的毛病。自从医学之父希波克拉底创立西方医学以来，人们就已经知道，医生与病人的这种关系是一种职业的和特殊的关系。可是，在企业里，上下级之间的那种权威性的关系是不能与上述关系相提并论的。因为如果上级老是爱找下级毛病的话，那他们几乎是不可能继续在一起工作了。这就难怪没有几个管理者使用这种官僚式的考核方法了。它实在是一种错误的手段，为了错误的目的，应用在错误的形势下。

对于这一点，我们当然是可以通过“当面考核”来避免。当然，那样一来就需要我们付出相当的努力。但是，与发现人才的乐趣相比，这一点付出又算得了什么呢?

另外，西式考核制度以及它的哲学还存在一个缺点，就是过分地关注所谓潜力。然而有经验的人都知道，我们不可能预先就把潜力发掘出来，也不可能从一个人现在正在做的事情中发掘他将来做另一种事的潜力。潜力只不过是对有“希望”一词的另一种说法。就算一个人在某一方面确有“希望”，而他实际上又没有做出成绩来，那么他的所谓“希望”，又怎么能够得到实现呢?

所以我们必须认识到一个人的潜力固然是很重要的一个方面，但真正能够衡量的却只有工作上的成绩，而我们应该注重和衡量的也只有成绩。这也是使职务范围大些和更富挑战性的另外一个理由，也是一个人应该考虑对机构作出贡献的一个理由。因为我们要衡量一个人的成绩，也只有将它和期望于他的成绩作比较时，才可以衡量出来。尽可能让一个人的“潜力”在工作当中转化为可以衡量的成绩，才是我们在设置岗位工作时应该充分关注的要素之一。

不过，我们还是需要一些考核手段的，否则就会有不恰当的人事决策。所以，一些卓有成效的管理者通常都会有他自己的一套与众不同的考核方法。他会先找出受考核的人在现在和过去的职位中应该作出的贡献，然后将这些与他的实际成绩记录进行比较，从而提出四个问题：

1．他把什么工作做得比较好?

2．由此看来，他（她）做什么可能会更好?

3．必须让他学习什么，以便能更好地发挥他的才能?

4．如果我有一个儿子或女儿，我会让我的儿女在他的手下工作吗?假如会的话，为什么?假如不会的话，为什么?

实际上，这种考核要比通常的西方式的考核要严格得多。这种考核方法是以考核人的才能为重点，是以一个人能做什么为基准的。在这样的考核中，一个人的弱点，仅仅被看作是对这个人的能力、成就、成效、技艺等等的一种限制，而不是判这个人的职业生涯死刑的量刑依据。

在上述问题当中，只有最后的一个问题（不愿让子女在此人手下工作）是基本上与人的才能没有什么关联的。身为别人的下属，尤其是聪明而又有抱负的年轻人，往往会将他们上司的行为作派当成塑造自己的榜样。所以，在任一机构当中，没有什么东西比一个腐败而强有力的管理者对机构更具腐蚀性和破坏力的了。这种人，或者可能会把自己的事业管理得很好，或者即使是在机构中，只要不给予他管辖别人的权利，别人也还可以容忍他。可是，如果让他在机构中成为当权者，那么他肯定是会坏事的。一旦发现某人有这种倾向的缺点，就是不容忽视的了，因为它对事业成败有着极为密切的关系。

性格的完善本身并不能完成什么事情。但是一个缺德的人却会对事业造成极大的损害。因此，在这方面，缺点就不仅仅限制完成任务的能力或才能，还会让人失去作为管理者的资格。

不要把李鬼当李逵

用错人和没有人可用，哪一种情形比较可怕?没有人可用，就会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕。用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。

没有本事的人，不激励他，只是得过且过，大不了浪费一个人力。若是激励他，使其士气高昂，去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但份内事没做好，连带影响到别人，为害甚大。

因某些主、客观原因的影响，企业领导一下子并不能完全判断准一个人，因此，可能会用不准人。碰到这种情况，一定要及时纠正，遵循因事设人的法则，一定要用准人、用好人。因此，因事设人，力戒避免用错了下属。用错下属是企业领导的大忌之一。

公司应该制订原则，对于没有本事的员工，不予激励。一方面可以促使员工自己提高警觉，要好好充实实力，并且随时注意充电。一方面则让大家明白，未受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该反思自己，以免增加公司的浪费。

新进员工，经过甄选合格，证实并不差。进入公司以后，如果不知进修，迟早会因停顿而落伍，变成庸才。组织成长必须兼顾员工个人的情况。但是话说回来，员工对于自己切身的问题，最好也要自己重视，时常提醒自己“不进则退”，随时把握充电的机会，充实自己的知识与能力。

公司对员工实施训练，应该依据员工的受训意愿，做适当的安排。凡是受训的想法较高的，优先给予受训的机会。可见员工不能够体认充电的重要性，公司就不会重视他的训练，日积月累，终于成为庸人。