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第三章 慧眼识英才1（第4页）

每个人都希望自己的下属改正缺点，提高工作效率；但改正缺点不是一朝一夕就可以办成的事，作为领导必须有耐心。

时间一长，对于部属的一举一动，就会不断发现许多缺点。对这些缺点，身为领导的你，要耐心一一指导，你是责无旁贷的。

当然，从部属的立场来看，他会认为你在故意找麻烦，或许有些人，正为了个人的问题在苦恼，你再去指正他，他的心里一定很不是味道。因此，刚开始时，必须选择一个他容易接受的话题，在适当的时机，予以指导。

部属工作成绩不理想时，原因有很多，此时所要注意的地方，有下列几点：

1．有无任何阻挠；

2．是否有特殊的原因或隐情；

3．工作是否超越部属的能力范围；

4．是否部属经验不足，或用具、资料等准备不全以及情报欠缺等。

如果忽视这些因素，而一味地责骂部属，就不是一个真能体谅部属的好领导了，要是碰到内向的部属，很可能他会一走了之，你要有这种心理准备。

假使部属始终战战兢兢地在工作，偶尔发生错误，你也应该视若无睹，不要老是责骂，要站在部属的立场，协助他们排除障碍，等到他们度过难关，再适时地给予一些劝慰，他必能接受。

有哲人说过，“耐心胜过一切动听的言词”，这句话一点也不夸张!

谁瞧不起谁

不要轻视有缺点甚至有缺陷的下属。

相反，作为领导你要重视每一个下属，只有这样，下属才能尽力抑制自己的缺点，发挥自己的长处，为公司赴汤蹈火!

心理学家指出，没有人想成为无名之辈，几乎人人都希望被看成一个重要的人。然而，在今天这个机械化、集团化的社会中，一个人常常是办公室里的某个装备或某个装备的零部件。个性得不到表现，个人得不到重视，从而影响工作的积极性和主动性。

要克服这种弊端，一种可行的方法，就是作为领导者，把你的每个职员都当做一位重要的大人物来看待，使每个人渴望被重视的心理得到满足，从而成为一种积极工作的推动力，甘心为你效力。

要做到这一点，可使用以下技术：

1．用心注意他人，防止造成伤害，如有伤害应尽力去帮助愈合；

2．鼓励别人谈论他和他的兴趣；

3．让别人都知道你重视地，以此确立他所渴望的特殊的身份；

4．记住一个人的名字；

5．把部下的一些人事问题当做重要问题来处理。千万不要直截了当地对部下说“你不行”。

任何人都有自己的长处，只是有的人发挥出来了，有的人没有发挥出来而已，或者是长处少一些而已。作为领导者，要鼓励自认为无能的部下，调动他们的积极性，让他们干出成绩来。

如果领导从开始就认为某人没有能力，部下就会认为自己怎样努力都是徒劳的，因而失去上进心，产生消极情绪。结果，这些人便真的无所作为了。因此，领导者最好不要对部下使用消极语言。

在讲出对对方不利的消息之前，可以先说，“我虽然不相信，但是……”

部下犯错误时，如果领导说“我就知道你会做这件事”，表示领导平常即对部下不信任。反之，如果改说“我不相信你会做这件事”，效果就大不一样了，表示出领导对部下十分肯定的态度。因此，要说出对对方不利的消息时，最好的方法就是先声明：“我不相信有这样的情形，但是……”亦即在肯定对方平常的为人的前提下说出不利消息，以免对方怀疑你平常对他不信任。

重视下属，不仅仅是在言语上尊重下属，还包括放手让下属干大事，即使下属有某种让人不放心的缺点也敢这样做。这样的领导，才是一个真正有魄力的领导。

你不是万能的

有的领导，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属没有一个不对他不满甚至怨恨的。这样的领导，绝对是失败的!领导对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。

要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些领导喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的报告书，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准宜以该下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，领导只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。

领导在托付任务时，应暗示所祈望的标准，这是给与员工一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。

领导发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在指示句之前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问领导：“‘也许’即是应该去，抑或不去?”这样问，无疑是批评领导的指令不明确，但是不问清楚，又怕被领导指为擅作主张。上述情况，往往会发生在许多低下层职员的身上。

明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，领导本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被领导指责。例如某领导对秘书说：“致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地出差一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向领导转述，但是一连两天，领导均属假期，根本没有机会提及。待领导上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国；该领导责怪秘书何以不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是领导的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去外地时，未能做出即时反应，要张先生直接与领导联络。

其实，该领导除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，不应该让下属骚扰；以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又焉能快捷呢?作为领导，命令下属去做××事一定要附有一个明确的公正的标准，就如同考核一样，60分才算及格。只有这样，下属才能办好事，且对你毫无不满。