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第三章 慧眼识英才1（第2页）

一个人的优点和缺点常常是互相彰昭的。有时，甚至才干越高的人其缺点可能越引人注目。例如一个人进取心强，敢冒险，敢闯前人没有走过的路，有时难免有处理事情不周不细的毛病；一个人有魄力，有才干，不怕闲言碎语，不怯习惯势力，难免有时显得过于自信和骄傲；一个有毅力，有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断。对这些人，如果我们求全责备、弃而不用，那么，就会失去一大批精明能干，勇于开拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀快，而弃之不用，改用很钝的镰刀刮胡子，结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。克雷洛夫最后写道：“我看好多人也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集一帮无用的糊涂虫。”

所谓“一个真正有价值的人”并非那种毫无缺点的人，而是指那些能在某一方面非常突出的人才——这种人才能够胜任其职，成绩显著。但是如果脱离这种人才自身素质的特点，随意任用，往往是对其才能与专长的破坏，结果适得其反，事倍功半。

世间最为推崇的是德才兼备之人，古代甚至谓之为“圣人”。但是我们往往不能如愿地拥有德才双全之人，那么就只能退而求其次了。除圣人外，德与才的组合还会出现几种类型：德胜于才者，可以称为善人；才胜于德者，只能称为能人；德才皆显不足者，人皆视之为愚人。所以现代用人不必都贤，取一则可。所谓“贤”，实际上就是指某人超出一般的工作能力。

以下是现代企业领导用人必须考虑的基本原则。

1．对有才能的下属来说，不必一切方面皆是出类拔萃的，重要的是在某一方面要有突出的工作观念和方法，而且在某一方面有几个才华超群者，正是构成现代企业精神的灵魂，可以推动企业的发展。假如有意图地给这样人才灌输德育知识，简直可谓如获至宝。

2．对于受过教育而有专长的下属，首先要求他必须忠诚正直，然后才要求他聪明能干。如果是一个奸诈而又有才干的人，这种人就不可接近。选用人才要坚持先德后才的原则。

3．没有私欲的下属，可以任用其管理政务。因为秉公行事是一个企业持续发展的内在原则。

4．对德才兼备实绩卓著的下属给以提拔，对德才低劣又无实绩的下属给以免职，对德才适中政绩不突出的让其原职不动。

尽管我们主张德才兼备，但是更希望把这种主张作为培养企业人才的目的，做到把有德之人塑造成有才之人，把有才之人塑造成有德之人，用宽容的态度鼓励他们在某一方面尽现其能，填补企业的“智力空缺”。因此，企业领导宽容地对待下属，洞悉他们的才能和品性，尽其所能，尽其所用，是使企业全面发展的动力。这种“整体原则”恰好与求全责备的狭隘主义相反，是一种非常有效的激励原则。如果仅仅求全责备，只会让下属寒心，破坏下属的积极性和创造性，必然会对你避之惟恐不及，哪里还谈得上为你出谋划策，贡献才能呢!

螺丝壳里做不成大道场

设立职位的标准应该是：对职位既要有严格的要求，又要有足够多的任务。这样的职位应该是对任职者才能的一种挑战，同时它也应该有活动余地，使凡是具有与该职位相称的能力的人，都能够得以发挥其才能，并产生确实的成果。

但是这条原则却往往不为大型机构所采纳。他们总想把职位的任务定得窄小一些。这让人觉得，任职的人似乎是被当成了机械人一样，只是为了在特定时刻完成特定任务而已。事实上，我们不能只是把人安置在职位上就算了事，任何较复杂职位的要求总是要变化的，而且常常是很突然的，原来完全适合这职位的人也会突然间变得不适合起来。只有把职位的任务空间留得足够大，有比较大的发挥余地，才不致于把一个大活人捆死，才能使任职的人在情况变化时能适应新的要求。

这条原则特别适用于新任职的初级职员。不管他们的才能如何，这条原则都能使他的才能有机会得到充分的发挥。确定职位大小的标准应该是，它能否决定初任职的人的发展方向，并且能衡量他的能力及所作的贡献。脑力劳动者在走上工作岗位之前，他是没有机会发挥自己的才能的。一个人在学校里只能表示出他对未来发展方向的朦胧希望。年轻人只有在实际工作中才能表现他们的才干，例如在研究所、在教学岗位上、在企业中以及政府部门等。对一位脑力劳动者来说，作为他的同事和上级，重要的是了解他实际上能够做什么。

对于职位的设计，同样重要的是要尽早了解这位脑力劳动者是否真的适合这个职位，是否做着合适的工作。我们有相当可靠的方法去测试体力劳动者所需要的技能。我们可以事先测试一个人是否适合做木工、机修工等，但这种测试对脑力劳动者不合适。对于脑力劳动者，需要的不是这种或那种技能，最多只能对他的知识描出一个大致的轮廓。因此，对于涉及知识性工作的测试，只能以实际工作的绩效来衡量。

一个木工或者一个机械工的职位是由工艺工序来决定的，从一个车间到另一个车间，工艺工序的变化都相当微小。而脑力劳动者的才能能否对企业作出贡献，不仅取决于他自己的专业知识和技能，还决定于企业的价值和目标。可能一个年轻人的才能适合这一个企业，而对另一个企业却完全不合适，但这两个企业从外表上看却似乎是相同的。所以，这一个职位应该设计得既能衡量他自己，也应让他能够衡量这个企业对他的价值。

这条原则不但适用于性质不同的各种企业机构，也适用于政府机构、教育机构等等。对同一行业的不同企业，它也同样适用。在现实中，我们几乎见不到任何价值完全相同、对贡献的重视程度完全相同的机构。一位管理人员在他的部门里工作得很愉快很有成效，但是如果把他调到另一部门，那么他在重新熟悉那里的行政管理内容之后，他就可能会感到失望、颓丧和不知所措。

不少企业的经营管理者曾经试图使企业里的各个部门都遵守同样的法规和用同样的尺度来衡量，但不出三年五年，各部门又会变得各具“个性”了。每个企业每个部门都会因为业务的需要发展出自己的“个性”，在任用各级职员和专业人员时，都必然有其不同的行为要求，以便让他们更有成效和作出更多的贡献。不要试图用同一个框框去套所有的职位人选。按图索骥，保不定会让你找来一只癞蛤蟆。

年轻人特别喜欢变换工种，在西方大企业都有岗位轮换制度，而且这种变动也是为大家所接受的。一个人在一个机构工作超过十年以后，他想变动就会变得困难，特别是那些没有什么成效的人更是如此。所以一个年轻的脑力劳动者要学会尽早问自己这样的问题：“照我的才能，这样的工作对我是不是合适?这个部门对我是否合适?”

但是，如果他的初任职务的职责范围太小、工作太简单，而且所安排的职位刚好适合他那样缺乏经验的人，根本就不能检验他能还做些什么的话，那么，他就根本无法作这样的检讨，当然也就无法回答这样的问题了。恐怕我们的管理者们对这些处于低级职位的人也不能作出恰如其分的评价吧。怎么办?很简单，岗位轮换!

也许有人会说：“这怎么行?我们的业务太复杂了，那样一来会乱套的。”借口!岗位轮换只是为我们多提供一个发现人才的渠道，并不是说换过了就一了百了，试一下确实不合适还可以换回去嘛。实际上，不是这种机制不好，而是我们的某些管理者们太懒，太怕担责任，因为新人换进来就意味着这些部门主管要担负起更多的教育培训的责任和义务。

过去有许多人对年轻的脑力劳动者进行过种种调查，例如对部队中的医生、研究所中的化学专家、工厂中的会计人员或工程师、医院中的护士等作过调查，结果都是一样的：凡是热情工作从而做出成绩的人，其职位必定是最能发挥其长处的，其职责也是最富有挑战性的。而对工作不满的那些人就往往以这种或那种方式埋怨：“他们没有用我所长!”

有一些年轻的脑力劳动者，由于他们的职责范围太小，不足以形成对他们的能力的挑战，很快，这些人就会变得“未老先衰”、愤世嫉俗，因而一事无成。许多管理者到处诉苦，说许多年轻人过早地熄灭了他们的青春火焰。其实，应该责备的倒是他们自己，是他们把职责范围定得太窄小，以致年轻人的青春火焰燃烧不起来。

请不要吹毛求疵

有一类专门挑下属缺点和错误的上司，又可称之为吹毛求疵的上司，他们自己未必十全十美，却要求属下十全十美。他们似乎有一种用下属的缺点和错误来证明自己的眼光的心理习惯，或者在挑剔下属的错误中得到权力的满足，他们中有的全部乐趣似乎就在不断地找到下属缺点的过程中。这一类的上司，绝对不正常!

说实话，若非生活所迫，不会有一个人能容忍上司的这种近乎变态的行为，其结果要么是走人，要么是明哲保身，总而言之对企业不利!

事实上，每个人都有缺点，即使不挑它也还是存在，关于这一点，在本书中我们已反复地强调过。但是，除了缺点之外，每个人也还有长处，还有优点。领导正确的做法应是扬其所长，避其所短，而不要反过来，以挑下属的缺点为乐!

十全十美的人在现实生活中是很难找到的，一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇敢，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正，以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具有远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲刺于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是张、关、刘之辈所为。相反，如果把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。

现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在。就是在某一领域也难以找到一位“万事通”，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。

历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。

一个高明的领导，不但不会专门挑下属的缺点和错误，反而经常把下属的优点挑出来给别的下属看。

多鼓励，少批评

每个人都会犯错误，犯错误的下属希望得到的是领导的谅解和鼓励，而不是讽刺和挖苦!讽刺挖苦是种刺!

有些主管看到部属因工作不顺利而志气消沉时，曾半带揶揄地说：“为何这样颓丧，失恋了吗?像你这么优秀的人，怎么会有失恋的时候呢?”

听到这种话，有些部属会付诸一笑，但较敏感的则会回答你说：“不要讽刺我，好吗?”

为避免长期影响工作情绪，当部属遭到挫败时，你应当这样告诉他：“不要紧!把失败的原因找出来，下次改进。以后你在这些地方要小心点儿。”

这样的话，才能收到良好的效果，因为没有人是喜欢接受讽刺的。