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第二章 挖掘人才的潜能5（第4页）

3．上司未有了解下属的个性；

4．上司平日没有让下属发表个人意见的机会。

当然，无论属于任何原因，下属是不能逃避错误的责任。只是作为上司的，当发生类似事件时，也应考虑本身的管理方法是否仍有需改善之处，而不应光是指责下属的胡作非为。

有些上司想做什么，根本连自己也未明确知道，就要下属切实去做；而且不知道做了出来，对哪方面有帮助。

例如北京一间快餐店的组长李×，他是一个月前才胜任组长之职的，为了显承自己对快餐店有建树，要下属每天提早15分钟到快餐店。他称是趁那15分钟，检讨昨天的员工表现，改善当天的服务素质。然而，一个星期下来，店员们怨声载道，因为他们都不知道每天提早上班，对工作有什么好处?而目标又能达到什么程度?李×深知所提出的意见不为下属所喜，也觉得提早15分钟的行动对店方没有什么帮助，更不知道自己做事的目标。碍于面子难看，他坚持继续下去。北京的快餐店很多，员工的短缺情况颇为严重，一些本来在李×属下的人，纷纷转职到其他快餐店工作，只有上了年纪的员工才留任下来，继续为李×工作。

目标不明确，往往使下属认为不值得多费劲，因为他们根本不知道怎样才算是达到目标。正如船在河中央失去方向，朝那一方走都没有信心。

上司的指导法则第一项，就是让下属明了做每一件事的目标，才能教他们知道怎么样循着方向走。例如快餐店的组长对下属说：“希望每天的营业多加一成。”广告部主管对下属说：“这次的设计务要令某客户满意为止。”使下属知道以某客户的满意为目标，从该人的爱好、品味、生活习惯着手，使预期目标加快达到。

上司的指导法则之一，就是让下属明了属于他分内的责任，这样，下次你因此而指责他他也会心服口服。

就是要“收买人心”

作为领导，如果你在下属面前一而再、再而三地推卸责任，那么你的下属迟早会对你产生不满。要消除他们的不满，你要做的就是改正过来，负起责任。甚至，你也可以向他们认错（口头或行动均可），表示自己的诚意。

不论你是否是一个称职的上司，你的员工或多或少地会有不满，当他们向你提出一些利益要求时，你应如何处理?

事事应允根本是不可能的，公司也不会容许；事事反对，员工也会怪你不为他们争取福利，久而久之，会令下属形成一种消极的抵抗，当然不是好事。

譬如某女职员向你要求周六迟些上班，但由于公司有其规矩，所以你一口拒绝了。该位女职员见自己的要求被拒绝，而上司连原因也不问，所以对公司不满，觉得上司没人情味。其实她之所以有此要求，只是希望在周六能亲自送小孩去学画画而已。

遇到下属提出一些要求或对工作不满，上司一定要抽些时间，私下听听他们的意见。这样做，除了可以及时缓和员工内心的压力外，也可以了解一下日常工作分配是否出现不均，员工对工作上的编排是否有异议。在和员工交谈时，态度尽可能祥和一点，避免以一种对抗式或质疑式的语调，使会谈沦为互揭短处的谩骂。

同时，如你对下属提出的问题，已有解决方法时，不妨首先把你的方法向他解释，看看他是否满意。即使仍有不满，最低限度已表示了你的诚意。

就上述的例子而言，上司可提议该职员周一至周五延长工作时间，好让她在周六可以有时间照顾孩子。这样，便可以两方面都能照顾到了。

多和下属沟通，多为下属着想，多承担一点责任，这是领导“收买人心”的最佳策略。

别把手下当替罪羊

喜欢推卸责任的领导，常用的一招就是指责下属，把自己的过失和应负起的责任一股脑儿推到下属身上。这种做法，简直是一种恶习。

指责部属，有时可以提高老板的声望，有时却会丧失老板的威严。为了督促部属达成企业目标，指责是难免的，但也要考虑到正反两面的效果。

有位林先生，不论何事都抢着发表意见，所以很不受同仁的欢迎，大家都想找个机会整整他。一向看不惯他的年轻老板得知后，愿意派给他一个重要任务，再找出他的缺点，当众申斥了一顿。林先生根本不知道自己为何会挨骂，只好委屈地接受了。

这并非是为了过失而责骂林先生，只是老板有意要在众人面前显示自己的权威而已。所以他根本不正视被骂者，眼光只停在众人头上，并有示威之意：“你们看到了吧?林先生被我骂得头都不敢抬了!”起初众人很兴奋地望着这一幕，但渐渐地了解老板的用意后，对他的反感立即产生了。

骂人至此，若能即刻停止，尚有保持责骂的价值。但若得理不让人，而不知终止地一骂再骂，则林先生一旦萌发反抗的念头，火爆场面就无可避免地发生。而且众人目睹此景，也会有某种微妙的改变，使原本对林先生的讨厌化作同情。

指责必须要有正当的理由，更须付出诚心，否则有百害而无一利。虽然你指责的只是众多部属中的一个，但却会在众人间引发连锁反应，使众人提高警觉。所以，千万不可为了出风头和推卸责任而找人开刀，这会产生极大的反效果，更降低自己的身份。

对一个负有达成企业目标责任的领导者来说，“部属有失败的权利”是很抽象、很难实行的。领导者有必要指责部属时，一定是部属的工作没有做好，也就是说有了失败的事实不得不纠正。如果所有的失败都不能指责告诫，那就没有机会可以纠正错误了。有些部属认为：“人非圣贤，孰能无过?”而领导者也有人认为：“错都错了，再责备有何用?”这些显然都是不妥的。在“不因失败而指责”这句话中，包含了另一层意思，那就是说，你平时对部属的指导不够。

失败时是否该责备部属?这必须靠领导的判断力决定。

以下情况下必须为领导者牢记：

1．不是恶意的动机。同样是失败，但如果动机不是恶意的话，都不应指责。指责的目的是纠正和指导，如果是无心或动机良好就没有必要指责，只须指导工作方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。

2．指导方法的错误。由于上司指导方法有误造成失败，不应指责下属，要先弄清楚责任所在。

3．尚不知道结果的事情。刚试着做或正在实验中的事情，其结果尚不明确即加以指责，部属可能就没有勇气再尝试了。

4．由于不能防止或不能抵抗的外在因素而导致失败。这种现象当然不是部属的错，部属也没有责任，没有责任就不能指责。

如果指责只会收到反效果，那么惟有以鼓励代之。同时，领导要负起检讨失败原因的责任。