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第二章 挖掘人才的潜能1（第5页）

一个高明的领导，不但会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推开让给下属。试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他工作?

身为上司有必要将自己的功劳让与部属。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。

某一民族视富有者施惠予贫穷者乃天经地义之事。不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者：“因为你才使我有机会做善事。”“我之所以能够‘施惠’是托您的福。谢谢!”

施惠者有时亦会被对方要求道谢：“因为我，你才能获得幸运，所以你必须谢谢我。”此民族的想法不太容易被我们接受，不过，仔细思考之后，你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有些微的差异，但是上司和部属之间不也存在着类似的关系吗?

你应该心甘情愿地把功劳让给属下，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的部属，才能让你尝到了满足的滋味，这一切都是值得感恩的。如果你能持有这种心态，相信你所得到的喜悦将是不可限量。而在如此充满和谐气氛的公司里，上司与部属也绝不会发生摩擦。

即使仅有一次类似经验的部属，也会将此恩惠牢记在心。

把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就是这点滴水之恩，却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失，人人自明。与此同时，有必要的话，领导也可以把过错一个人揽下来。

好的不对，对的不好

有了激励，大家忍不住要明争暗斗。“争第一，不落伍”原本是中国人从小培养的志气。如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛愈浓厚，明争暗斗的较劲愈剧烈。大家愈重视结果，不公平的感觉就愈明显。几乎所有激励措施，最后都淹没在不平的浪潮下，变得有气无力，渐至效果不彰。

激励的用意，原本在改善组织的气氛，使成员互相了解，保持稳定的工作步伐。彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，不平则鸣，可能导致成员互相猜忌，甚至怨声载道，伺机破坏生产的计划，反而得不偿失。

得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通通有奖固然皆大欢喜，却也丧失了激励的预期效果。一旦分等级给予不同的奖赏，马上引起大家不平的感觉，于是造谣生事，弄得人心不愉快，情绪不稳定，产生很大的反效果。得到奖赏的人，毕竟是少数。他们认为奖赏是自己努力的报偿，心里不感激。得不到奖赏的人，可能居多数，他们认为遭受不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能，不可不慎。

激励不好，不激励也不好，这是两难。人性既不像x理论所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像Y理论所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有创造性”。

人性可塑，但是有其限制。不激励不足以调适员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为。特别是不平的心理，更是激励的一大阻碍。

最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正，却很难保证公平”，因为管理者自己强调公平，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者认为自己公平所招致的恶果。公正未必公平，是解开两难的观念突破。激励从两难开始，才能够兼顾激励与不激励。换句话说，应该激励的人，才给予激励；不应该激励的人，不必给予激励。同样地，应该激励的时候，才能实施激励；不应该激励的时候，实在不能够激励。

一般来说，激励是为了改变员工的行为。我们对于人的行为能否改变，实在存疑。一个人幼年时期所养成的行为，常常会伴随一生，到老都难改变。激励大概只能调适人的行为，使其符合预期的目标。调适和改变的差异，是多少的不同，就是不存心完全改变他，仅希望其稍做调整。

激励下属时保持公正是改变你的妒贤嫉能形象的最好办法，一试便知。

有福同享，有难共当

老美带着一组工业品推销员，这个小组的任务包括开发客源，与买方建立关系，提供顾客所需的技术性资讯，草拟合约并与公司法律部门协调，与生产部门接洽交货事宜等。小组中每个人都要靠团队合作来完成任务，这就是销售工作。

老美扮演的角色是组织好这个小组，并代表公司签订销售合同。由于老美在公司里的职位高，所以他是顾客们喜欢接洽的对象。好像每件买卖都是他完成的，其实并非如此。他仍须仰赖他的部属做好基础工作和研究。这一年他的工作表现优异，小组的业绩比前一年增长35％；老美想借此机会让自己的职业生涯更上一层楼。

怎么办?毫不掩饰自己在高层面前讨好的欲望?那会在属下眼里变得一文不值；另外，注意自己的名声和形象固然没错，但在上司面前过于争功却有自吹之嫌；就算那样做或许可以得逞一两次，但从长远来看，属下们肯定会心生反感。

大多数人都渴望获得上司的赏识。我们都希望自己享有举足轻重的地位。我们都想知道自己的工作是很有意义的。然而，在生活中能获得高度肯定的可能性毕竟很少，有太多优秀的人从来都没有机会充分发挥自己的长处。我们不能强迫身边所有的人互相认识，然而我们却可以要求手下的经理们认清自己的员工。

但必须牢记两种鉴别人的原则：首先是要知道他的能力，把他摆在可以有所表现的位置，看看他的岗位贡献和工作成效；第二是了解他在下属眼中的形象到底如何。

一位事业有成的高级主管曾在某公司总部独立负责一项重要的事务，可是却很少有人能完全了解他的工作细节。当时，公司高层决定训练一名储备干部，以便在该主管得到提拔时可以取代他的职位。他们挑选了一位精明强干的年轻人跟这位主管实习，学习他复杂的作业细节。可是过了不久，公司不仅没有提拔他，而且还不顾他的抗议，将他调离到一个相当偏远的分公司去主持工作。那位主管不想离开，为此还提出了申诉，但公司还是强迫他离开了。为什么?因为他总是一个人偷偷摸摸地工作，捂着盖着不让那位年轻人了解他的工作。可是事实上那个岗位和这位主管的工作成效并不真的像当初人们认为的那样“漂亮”，没有了他，公司依旧照常运转。

过了一两年，接替他的那位年轻人在一次意外中去世了。于是，公司打算重新启用他回到原来的职位。他们决定与这位主管进行接触，看他是否能愿意重新回到原来的工作岗位上。乘着几位老同事到分公司去看他的机会，向他转达了让他复职的消息，他欣然同意了。过了一段时间，公司又安排给他一位年轻的助手。不过这一次，他表现得相当好，只用了不到一个星期的时间就将年轻人扶上了马。而他也在一个月后得到了提拔，成了这家公司的高级副总裁。

还有一条，就是当你的属下有好表现时，对他们说一声简单的“谢谢”。不要小看了这两个字，它可是最便宜又最有价值的奖赏了，尤其是当你没有权力进行物质上的奖励时，这两个字更能显示属下工作的重要性和价值。

在一次停工待料时，领班小刘注意到有一个人把车间里的废料整理得很整齐。小刘就利用这个时间巡视了一番，并对这位工人赞不绝口。花了一天功夫完成这项工作的工人起初并没有什么反应，可后来奇怪的事情发生了。他忽然变得激动起来，并对小刘说：“这是第一次有人对我这么说。过去根本没有人在乎我。”

自己辛辛苦苦做好的事根本没人在乎是多么可怕的一件事呵。但是，当你意识到不但有人注意到了你做的事，而且更重要的是他非常在乎，又是多么美妙呵。这件事大大提高了车间工作人员的士气和工作情绪。

我们常常表达谢意和肯定他人的表现吗?你需要时时呼吸新鲜空气吗?这两个问题的答案是一样的。通常，人们需要时时的鼓励。就像呼吸一样，鼓励支持我们继续前进。值得一提的是，鼓励可以来自各个阶层，不管是对上司、对同事，还是对部属的鼓励，都对整体的工作关系有莫大的益处。

很多年前，有位在一家保险公司工作的年轻人度过了辉煌的一年。圣诞节快到了，他收到公司一位经理的通知，说他因为表现杰出可以获得一笔可观的年终奖金。

大多数年轻人可能马上开始盘算如何花这笔钱，但这位年轻人并没这么做。他反而对经理说，他无法接受这笔奖金，因为虽然他是有所表现，但大部分的功劳应归功于团队的努力，是他们提供他必要的支援，而他惟一肯接受奖金的条件是与大家分享。公司就照他的意思做了。你说跟这位件轻人一起工作的人，心里会怎么想?

岁月如梭，这位无私的年轻人开始了另一项职业生涯。他热心社会公益，成为社交圈的领袖。每个认识他的人都说他是好人，想要跟他做朋友。顾客们争相购买他的东西。正因为如此，他的上司也肯定他的卓越表现，一再拔擢他。就这样，他不断地高升，公司的业绩也蒸蒸日上。等到罗斯先生退休的时候，他已是洛杉矶强生一希金斯公司的董事长了。

所以，假如老美想激励他的部属们尽忠职守，发挥最大的能力，他就必须让每个人获得合理的肯定和奖励。