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第二章 挖掘人才的潜能1（第3页）

哈罗德·丁克尔在39年教书生涯中注意到一件事。他说：进入社会后取得杰出成就的学生，几乎没有一个是在学校里成绩最优异的学生，其中一个原因是那些聪明学生会犯愚蠢的错误而自毁前程，而那些成功的人知道：如果你只是第二名，就要加倍努力。

水里煮，火里炼

人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。不了解一个人，就不能用好一个人。惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代企业中流行“识人才能用人”的口号。这句话对任何一个企业领导而言都是真理!

识人的先决条件在于能公正无私，一视同仁。老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。

要成为一个有远见的领导人，他必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好企业。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。

在这方面，人们有许多正面见解，现不妨从另外一个方面列举几条了解下属的方法：

1．有德者不看重金钱，不能用物利引诱他，可以让他管理财政；

2．勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；

3．睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；

4．愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；

5．不忠者容易动摇，不可让其知道商业机密；

6．贪图钱财者易受引诱，不可管理钱财；

7．重情者容易变换观念，不可让其做决策者；

8．杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。

归纳知人之难的原因，首先是客观障碍：

1．人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失之宰予。”

2．人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。

其次是主观障碍：

1．好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一两种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。

2．受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。

个性各异，每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为企业领导，要知道下属的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。

关注忠诚者

世界风云人物柯林·鲍威尔回忆他在汽水厂抹地板时的经验时说——

有人对我讲过三个掘沟人的故事。一个拄着铲子说他将来一定会做老板。第二个抱怨工作时间长，报酬低。第三个只是低头挖沟。过了若干年，第一个仍在拄着铲子；第二个虚报工伤，找到借口退休；第三个呢?他成了那家公司的老板。

这个故事是说：不管你做什么，总有人在注意你。所以我打定主意要做个最好的抹地工人。有一次，有人打碎了50箱汽水，弄得满地都是粘乎乎的棕色泡沫。我很生气，但还是忍着性子抹干净地板。过了不久，工头对我说：“你抹地板抹得真干净。”第二年我被调往瓶装部，第三年晋升为副工头。以后我始终牢记这个道理：凡事全力以赴，总会有人注意到的。

布道家葛培理的商界友人这样形容他的市场推销术——

他是我所见过的最佳推销员，他推销的是拯救灵魂术。若按传统标准去衡量他的技巧，他的得分大概只是丙。他并非特别能言善道，也不以诙谐出名。他不以伟大的《圣经》学者自居，而且更有成千上万的竞争对手，然而他始终是所有布道家之中最优秀的。为什么?那是由于他对顾客忠诚。他的一举一动都旨在迎合他们的需要，而不是他自己的需要。他的顾客都能感受到这一点。

法兰克·马圭尔任快递航空高级副总裁时，有一个精心设计的计划因财政问题不获通过，他不甘心就此放弃，而不断去找公司的董事长和创办人弗莱德·史密斯商谈。

一天下午，马圭尔又来到史密斯的办公室，还没有说明来意，史密斯便对他说：“法兰克，你又要谈那件事?到这里来吧。”史密斯从他的椅子上站起，叫马圭尔坐到他的座位上。

马圭尔坐了下来，史密斯绕到办公桌前面，对他说：“好吧，再把你的计划说一次。”马圭尔一个字也说不出来。

“坐在那里情况完全不同了，是不是?”马圭尔从椅子上站起时，史密斯笑着说。

“那是我在企业管理上学到的最重要的一课，”马圭尔回忆说，“一个雇员认为是理所当然的事，在董事长看来未必如此。那天我坐在他的办公桌后，看到的是顾客以及财务问题。我坐在那张椅上，才了解到那责任是多么重大。”

别抢下属的功劳

领导向上邀功，想得到上一级领导的褒奖，这种行为和动机谁都可以理解。但前提必须是，领导所邀的功劳实实在在是他本人的，不是他瞒着下属或者从下属哪里强抢硬夺来的。否则，这样的领导会令人不齿。

事实上，有一部分领导正是这么做的。每次做出什么成绩，在向上邀功的时候，他们都会把下属撇在一边，好像成绩都是他一个人做出来的，跟下属没有一点关系。高明的上级，对此自然会产生怀疑；但大多数还是接受了这个解释。结果造成领导和下属一起做出来的成绩，却让领导一个人独占功劳——这样的结果，换了你是下属你会不会生气?