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第二章 挖掘人才的潜能1（第2页）

3．领导准备使用，但员工一致不满的人，一般不用。由于领导事先考查不深不细，而认错了人的情况也是经常发生的，有时把那些善于阿谀奉承、投机钻营，而又无本事的人看中了，员工当然是不满意的。如果不尊重员工意见予以使用，特别是行员工路线之虚，将会引起员工强烈反对。因此，遇到这种情况，领导者应该采取果断决策：一般不用。

4．个别由员工推荐上来有问题的人，坚持不用。有的人不符合条件，或者有不宜公开的问题，员工不清楚，被推荐上来了，应坚持原则，能解释的就解释，不便解释的就内部掌握。

总的来说，我们只有真心实意地走员工路线，在充分发扬民主的基础上认真研究，尊重员工合理意见，在民主基础上集中，达到领导与员工意见基本一致，才能把员工公认的有真才实学的人识别和挑选出来。

不要纸上用人才

十个下属十个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。一位企业领导要使用下属，首先就是要去了解他的特点。

对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗?难矣!可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。

一位企业领导主管人事应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，视才而用是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。

每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗?其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价!假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有出现问题，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对部属妄下断言。

简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主管才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。

对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。

视才而用的基本原则是：

1．下属是一个什么样的人才?下属是一个什么样的专才?

2．这个下属在其位置上的工作才能能否被别人取代?

3．这个下属能给公司带来什么样的效益?

不管是因人设事，还是因事设人，都强调视才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。

聪明人同样会干傻事

史蒂芬在哈佛大学毕业之后，到好莱坞闯天下。他的事业一帆风顺，36岁便已成为福克斯电视台和福克斯新闻部的总裁。

可是在多年前的一个夏天，史蒂芬的事业突然触礁。在一个由福克斯集团主席梅锋主持的高层会议上，他刚开始发言，一名年轻男子就走到他旁边站定，把衣服一件一件脱下。史蒂芬谈到新闻检查时，他所启用的那位**男就把身上最后一件衣服也脱掉，全身**。梅锋说个这花招是“严重错误”，把史蒂芬开除了。

了解聪明人为什么会做出自毁前程的蠢事，能够帮助我们避免犯同样的错误。聪明人干蠢事有以下一些原因：

1．骄傲自大。“聪明人总是比一般人多知道些事情，”纽约市洛克菲勒集团的副总裁布兰丹·塞克斯顿说，“因此很容易就以为自己无所不知。”

约翰·苏努努智商很高，而且从不讳言自己聪明过人。他曾于老布什做美国总统时代任白宫幕僚长，一向好勇斗狠，在国会中树敌不少。他喜欢硬碰硬，不喜欢外交手腕。他曾贬低参议员特伦特·洛特“无足轻重”。但后来，洛特成了参议院共和党的领导人。

苏努努常搭乘军用飞机到全国各地办理私人或政治上的事务，几十万美元的费用全由纳税人负担。后来，要求他辞职的人越来越多，他极需有人为他辩护，但这时，那些他得罪过的重要人物全都赶忙对他落井下石。

像华盛顿的孤立世界一样，学术界的象牙塔也是容易使聪明人变得骄傲自大的地方。1990年，有人揭发史丹福大学要纳税人负担一些与政府研究工作无关的开支，例如买了一艘22米长的游艇，以及为大学校长唐纳德·肯尼迪的新夫人举行欢迎酒会。可是肯尼迪不认错，他说：“我甚至可以理直气壮地说，这屋里每一朵花都应该用间接研究费来购买。”肯尼迪结果是自掘坟墓，不到几个月，他就宣布辞去校长职务。

2．孤立无援。一人如果特别聪明，那么他从小就容易离群孤立，因为他觉得自己和其他儿童格格不入，于是很自然地会物以类聚，只和别的聪明少年交往。这种现象也会在公司里发生。

美国高峰通讯公司的执行总裁詹姆斯·韦斯利说：“当这些人开始依靠聪明排斥经验时，大事就不妙了。”危险之一就是他们不愿意承认有改变的需要。

万国商业机器公司就发生了一个这样的例子。几十年来，这家公司在电脑工业中一直独霸一方。后来，大型电脑的市场开始衰退，消费者转为向需要较小、较便宜的系统。然而，万国商业机器公司的经理阶层没有料到这场革命的步伐那么快速，结果该公司在过去两年共亏损了78亿美元，创下了空前纪录，被迫要大量裁员。

要和别人合作顺利，听取别人的意见是非常重要的。可是，有些聪明人因为对思维比他们慢的人不耐烦，不愿听取别人的意见。

某规模庞大的饮品公司的市场推广主管聪明能干，但是他负责推销的一种新饮品在市场上反应冷淡。后来，他的上司发现他的下属曾向他提出许多忠告，但他一概置之不理。他的解释是：“无能的主管才会听下属的意见。”他的事业不久之后就走下坡路。

3．不顾后果。聪明人总是在想“我的下一个高招是……”，由于他们老是觉得自己无所不知，他们都喜欢行险招，结果往往是聪明反被聪明害，就像前美国参议员加利·哈特那样。

哈特曾被《纽约时报》誉为“当代美国政界最有智慧的人之一”。1987年初，他竞选民主党总统候选人，胜望极大。当时传言他有婚外情，他于是向新闻记者提出挑战：“跟踪我吧。”他们真的去跟踪他，结果发现他和29岁的模特儿当娜·莱斯在一起。一张小报刊出了哈特在游艇“胡闹”号上把莱斯抱在怀里的照片后，哈特想成为总统的美梦随即破碎了。

4．过分好胜。许多聪明人都不了解一个简单的事实：在这方面胜人一筹，并不等于在另一方面也一定能成功。

哈佛商学院毕业生维克托·奇亚姆利用电视广告推销他的雷明登产品，赚了好几百万美元。1988年，奇亚姆收购了“新英格兰爱国者”职业足球队。可是，经营一支正在挣扎求存的足球队和推销电动刮胡刀完全是两回事，他不久就亏损惨重，到他把球队出让的时候，就已经损失了几百万美元。

当然，也有许多有杰出成就的聪明人会从这些大错中取得教训。他们愿听别人的意见，不会目空一切。他们积极征求下属的建议，知道自己的弱点在哪里。

已故的萨姆·华尔顿是一位商界奇才，把一家卖廉价商品的铺子发展成为有资产550亿美元的华尔顿市场集团。他的成功之道是常常坐他自己的飞机到全国各地巡视各分店，听取“合作者”的意见，甚至向顾客派送巧克力花生糖。

华尔顿的谦虚是他成功的另一因素。他去世前不久曾这样说：“我们并不是精明过人，但我们肯改革。”我们只需相信这句话的后半句。