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第二章 挖掘人才的潜能1（第1页）

第二章挖掘人才的潜能（1）

不怕不识货，就怕货比货

俗话说：比较出真知。除了考查，你还可以用下属跟下属比较的办法检查文凭的真实性，发现真正的人才。

比较是人们认识各种事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别，认识事物本质的一种重要思维形式和逻辑方法。平时我们说：“不怕不识货，就怕货比货”。“比比看看，异同自辨”等，都是说明对比的必要性和重要性。把比较的方法运用到领导者知人用人中，我们把它称为“比较鉴别法”。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行考查，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。

比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。

所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考查对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。比如一位领导推选某人为班长，对他能否胜任心中无数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位班长进行综合比较。如果比较的结果不相上下，就可以肯定这个人能够胜任班长之职；如果比较的结果差距太大，就可以考虑另换他人。另一种形式是确定几个对象进行考查，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现“矮子里面拔将军”的现象，所以在实践中要与第一种形式结合起来效果才好。

所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识其优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性。绝不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。这是实事求是的思想路线的体现。人的变化，无非有这样几种变法：

1．从好变坏；

2．从坏变好；

3．从好到更好；

4．从坏到更坏；

5．从一般到一般。

因此，对一个人的看法，要既看过去，又看现在，把过去和现在联系起来观察，重在现实表现上。例如对犯过错误的人，就应该把他的错误和他的全部历史表现联系起来看，不要孤立地只看他的一时一事。他的历史表现一贯比较好，其错误则属偶犯。其历史表现一贯不够好，其错误则属屡犯。对待偶犯和屡犯应该加以区别。另外，还应该把他过去犯的错误和他今天的现实表现联系起来，看他是否已经改正。如果已经改正，就不应该影响对他的信任和使用。所谓长短比较，就是对一个人既要看长处，又要看短处，通过长处与短处的比较，看哪些是主流，哪些是起主导作用的因素。

鲁迅先生说：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无；倘要完全的人，天下配活的人可就有限。”优点和缺点是作为一个统一体存在于一个人身上，是相辅相成的。例如有的人很有能力，就可能有些骄傲；有的人小心谨慎，就可能有些懦弱无能；有的人办事很果断，就可能有些主观；有的人勇于创新，就可能不够稳重；有的人喜欢做事务性的工作，就可能不爱学习；有些人善于概括搞宣传鼓动，就可能不太扎实。优缺点是相互联系、相互依存的。如果他主流是好的，而他的缺点又不妨碍本职专业，就应大胆使用。

所谓正反比较，就是将考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致的情况是经常出现的，不要怕有不同意见，要主动征询和认真听取不同意见。通过不同意见的比较，求得正确的一致看法。一时拿不准的事，如果没有不同意见，最好不要匆忙下定论。

所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力是不可能胜任社会科学研究工作的；一个爱好文学的人，如果没有一定的形象思维能力，断是不可能搞好文学创作的；一个企业家如果没有敏感的创造性思维，也是不可能搞好经济建设的。所以，在考查人才时，要比较哪种思维方式科学性强一些，适合这项工作，哪种思维方式科学性差一些，不适合这项工作，以便选优汰劣，用准、用好人才。

为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更大的作用，我们还必须注意比较的科学性。

1．切忌单项因素的比较。在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。

2．条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况。基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得“生姜还是老的辣”，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比，就有可比性了。

3．非同类项不能相比。算术里的不同名数，不能相加减；数量和重量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比性，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法，科学的态度，比可以比者，比应当比者。

相信群众的眼睛

看部下是不是真的人才，除了作为领导的观察，他们的同事——员工的反映也很重要。甚至比较起来，员工的反映更为民主、客观、不含有个人因素。

知人选才不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来识人选才，就相当于用众人的眼睛在观察，相当于用众人的耳朵在打听，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。反映到知人选人上来，我们则把依靠员工发现和识别人才称之为“员工路线法”。

员工路线法的类型是多种多样的，从企业领导工作的实践看，主要有民意测验、民主评议和民主推荐。

1．民意测验。民意测验是以数学和统计学为理论基础，以口头询问、书面调查、综合计算为主要方法来调查员工对某一问题的意向。体现在领导识人问题上，则是通过民意测验来调查员工对领导用人的意见和希望。民意测验有较大的准确性。它的目的是，在不受任何压力和干扰的情况下，使员工得以充分自由地反映自己的真实意见，并对这些意见进行综合分析，借以对某一问题做出调查结论或做出决策。

领导者识人选人中的民意测验既不同于典型调查，也不同于普通调查，采取这种方式要注意要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊，回答力求准确；挑选调查范围十分重要，调查的时机也要适当，不宜过早或过迟；必须有一种民主的无拘束的气氛。总之事先要进行精心的计划和良好的组织工作，才能取得效果。

2．民主评议。目前主要用于评议各级领导干部。它是由下属对领导者一个时期的决策能力、工作态度、工作成绩以及其他表现等进行心理测评，让称职者继续担任领导工作，不称职者，免职或调换其他工作岗位。有个工厂，用无记名投票的方法，发动职工评议科以上领导干部。评议的主要内容是：称职或不称职，不称职由谁来代替，并在票上写明理由。因767张有效票中评议了128名科级以上干部，其中推荐了代替不称职干部的人选有43名，从中发现了许多过去不为领导和干部所看好的员工。

3．民主推荐。这种方法是由员工推荐适合从事单位需要的工作或岗位的人员。发动员工推荐人才，是一种很细致的工作，不能简单从事，要加强组织领导工作。

一要做好思想准备。就是对员工搞好思想动员。讲清推荐人才的目的与意义，提高思想认识，消除思想顾虑，让员工怀着强烈的责任感进行民主推荐，不是“奉命”推荐；解释德才标准，提出掌握德才标准应注意的政策问题，使员工掌握推荐的武器；根据本单位的实际情况和推荐的人选问题，交待注意事项，提出具体要求。

二要做好组织准备。领导和业务部门要通盘考虑并计划人才的进出，对需要退下来的事先做好工作，做好安排，以腾出位子来。同时，还要按照人才员工结构的要求，对所需的人才研究出一个预案。

三要做好业务准备。就是业务部门为发动员工民主推荐提供必要的准备，如提出初步计划与方案，查阅有关档案，设计民主推荐表，拟定民主推荐的方法、步骤等。

应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是“民主”，所以不管用哪种方式识人选才，都要求实行“三公开”：一是名额公开。选拔什么干部要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，避免选出的人才职能不当。二是实绩公开。除干部的政历、生活问题应该个别进行外，对学习、思想、工作，特别是实绩方面的情况，应该公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况相统一，便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。这样既可以核实情况，又可以教育干部。

采用员工路线法特别是民主推荐形式识人选才，不能代替领导者进行考查和最后决断。在考查和决断中，特别要防止打着走员工路线的幌子，把领导主观意志强加给员工；也要防止对员工意见不加分析，员工说怎么办就怎么办的极端民主化现象。为此，作为领导者要十分注意四种情况的处理：

1．对于领导预案和员工推荐一致同意的人，要大胆使用，这样的人一般来说是单位的“尖子”，符合要求，具有坚实的员工基础，即使是还有这样那样的不足，也不致妨碍使用。

2．领导没有列入预案而员工一致推荐的人，重新考查，符合条件者应予以使用。领导考查出现漏洞是不可避免的，所以对待员工的推荐应持虚心、慎重的态度。对员工一致推荐的人应进行重新考查。确实符合条件的要尊重员工意见。