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第一章 做个好上司并不累4（第1页）

第一章做个好上司并不累（4）

做一个会派活的领导

授权的目的在于使自己由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转化，授权才能走上合理、有效的运行轨道。

《三国演义》第一百零三回讲的是诸葛亮与司马懿对峙五丈原，司马懿久不出战令诸葛亮毫无办法，于是派人向司马懿送去女人衣物，意在激其出战。

司马懿佯笑受之并探问孔明寝食及事之烦简，使者曰：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上者亲览焉。所啖之食，日不过数升。”懿顾谓诸将曰：“孔明食少事烦，其能久乎?”

就在此后不久，诸葛亮终于心力交瘁，星落五丈原。其实，在蜀营中也有人深知此理。主簿杨颙就曾劝诸葛孔明说，管理制度上，有明确的等级分工。就像治理一家的产业一样，一定要让奴仆们各司其职，主人才能从容自在。如果一家的主人亲自干所有的事，一定会“形疲神困、终无一成”。

杨颐讲的实际上就是授权的道理。这道理看上去极其简单，做起来似乎也不太难，但实际操作中并非如此。经常有人今天看了本讲授权的书，明天就下决心分派工作，两天以后，又一切恢复原样。这是什么原因呢?原因通常有三种。

1．诸葛亮式观念

“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也。”只可惜，这种鞠躬尽瘁的思想至今仍为诸多领导者奉为楷模。

2．赫鲁晓夫式观念

“我的下属都是些笨蛋，有跟他们解释的功夫，我早就干完了。”那些自以为聪明的人都会跳进自己设的陷阱中。

3．武大郎式观念

“让下属干得越多、越出色，就越显得我无能，我这位子早晚会被他抢去。”彼得·德鲁克曾经说过“其实，没有一个管理者会因为下属能干和有成效而受到利益上的威胁。”

事实上，不管怎样巧妙地使用时间，怎样压榨自己的精力，一个人能够承受的工作量都会有个极限，睿智如诸葛武侯者也不例外。因此，如果想成倍地提高效率，必须毫不客气地借用他人的时间和智慧。

授权的关键在于领导者要对自己发出的命令进行追踪，以确保命令得以顺利实行。命令追踪的两种方式：一是命令下达后一定时期，领导亲自观察命令执行情况；二是由下属定期呈报命令执行情况。有效的反馈应把握具体化，要依赖数据说话，反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的，反馈要针对事件而不是针对人；要把握合适的反馈时机。

领导者应根据授权任务，对工作进度进行监督。在监督过程中应注意尽量不干涉下属具体工作；在有必要的前提下，提出意见或建议；确认绩效，兑现奖惩。适当的授权在使领导者工作效率大大提高的同时，还具有不可替代的培养和发现人才的功能。这对一个组织的巩固和成长是最为重要的。

“越权”即“越轨”，小心“出轨”

作为领导者，既要大胆负责，敢于用权，但又不能越权行事，尤其是不能居功自傲，违抗命令。

领导者有一定的职位，一定的职位赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。领导者的实际权力超越职位权力的现象，叫做“越权”。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。

1．不该决定的问题，不可擅自决定

领导者的主要职能之一就是决策。决策，简言之就是作出决定。一个组织单位内有着基层、中层、高层等不同层次的领导者，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。

比如在一个企业中，基层、中层和高层不同的领导者所解决的问题就不同。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障、原材料、设备供应不上等等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等等。高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职工培训、选人用人等。

不同层次的领导者，应该只决策本层次工作中的问题，如果决定其他决策层次的问题，就是“越权”。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。

在正副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职领导者对全面工作负责，副职领导者负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定；而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。

2．不该管的事情。不可插手管理

领导者应该做领导者该做的事。而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的做法；指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，惟有自己才是最有事业心、责任感的。

这样的领导者总是企图把别人装进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。他管的倒不一定是“闲事”，只是他把许多无足轻重的事看得太重要。这样的领导者以对事业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，这里怕坏了，那里怕赔了，什么都去管。在他看来，什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。

3．不该执行的任务。不可越俎代庖

领导者叫苦不迭的就是“忙”。正当的忙是应该的。但是，对有些领导者说来，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是领导者必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”；忙于具体管理而忘记了领导者的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等属于领导的本职工作。

别相信权力是万能的

权力能让领导者做到许多事情，但却并不能保证做得最好。领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。

有人说领导艺术就是一种智慧，就是精心运用和实现手中的权力。这话一点没错，领导者经营着权力。他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到目标。他们让事情发生，使事情完成。

一个人在组织中的地位越高，他个人所拥有的权力也越大。因为领导的优越地位，他可以指挥和引导他人的活动，调解存在的差异，必要时也可以强制命令。所以，权力对领导活动来说至关紧要。权力就是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还是抑制破坏性的不满情绪、防止人们讨论可能有破坏性的话题、压制没有好处的批评的能力。

因此，在许多人的眼中，领导就是权力的代名词，意味着命令与遵从。这仅仅是权力的一种表象。因为，领导者在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最普通的员工也拥有某些权力。一般说来，权力受职务影响。权力都是与职务相联的，所以叫职权。权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。

所以说，你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个领导者的时候，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你“管”的范围。举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。

不要相信权力是万能的，因为权力不能带给你的东西太多。