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第一章 做个好上司并不累4（第5页）

如果得不到管理者的承认和奖励，再高的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失。所以，管理者应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。

如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到授权艺术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得成果。工作容易管理了，提升机会也更多。所有人都有收获。

如何控制授予下属的权限

在许多情况下领导都不得不使用“钦赐上方宝剑”这一做法，来帮助员工顺利完成领导或上级交给他们的工作。在这一过程中，员工们依据领导授予他们权力的大小而超越个人权限开展工作。很像以前御封钦差大臣，一时间身价百倍。

实际上如果领导能够在日常工作中适当授权，往往可以减去正常程序中的重复无效的环节，很快地提高工作效率，所以不要总把领导的权力当作你个人的特权，只有当权力在更多的需要它的情况下发挥作用的时候，权力的好处才能充分地显现出来，才能更大地提高部门运营速度。

一般情况下，授权出于以下两种原因：

（1）打破下属心理的障碍及建立自信心。前面有关自信的话题中我们谈到过，当员工经历过一个遇到困难、惧怕困难、挑战困难、克服困难的过程后，自信心就会大大提高。但员工们在惧怕困难、挑战困难这一心理变化上是不能完全依赖个人的勇气和旁人的鼓励的，更多的时候，他需要一些实质性的物质帮助。授权是这一类中最简单易行的方法之一，同样的道理，授权也是激发员工创造性的一种方式。当员工被授予了某种特权可以不顾一些死板的规定创造性地发挥的时候，往往可以做出一些出人意料的创造来。

正是由于以上两个方面的原因，领导决定将一把“上方宝剑”授予你器重的一名员工。但是你又害怕由于授权不当带来一系列的麻烦，那么在你冥思苦想之后，看看除了以下这些要点还缺些什么：

·1．要确定授权的范围

授权后最大的顾虑就是员工手持“上方宝剑”为所欲为，这是授权主要的负面影响之一。所以在授权的最初就予以明确权力范围。把可能会导致滥用职权的权力限度降到最小，纵然会造成损失，也不至于太大。

2．要用书面的形式写出来

这往往是许多领导容易忽略的地方，万一出了问题查无对证。书面授权可以让你和他以外的第三人，有机会参与到过程中来，甚至可以参与评判。另外，书面授权的内容一定要详尽，主要有授权的双方、时间、限期、目的、具体权限，还有一些后备问题，比如一旦出了问题责任谁来承担等等。换一个角度来说，就是让授权规范化，避免口头授权容易疏忽的问题。

3．授权后仍有适当的控制

这样的控制基础是有效的监管系统，让员工的主要行为都呈现在你的眼前，对于问题严重的地方及时地出面予以制止。能放能收，游刃有余，才会显得出领导的运筹帷幄。

4．要能使每个员工有晋升的希望

要能使每个员工有晋升的希望，以激励整体士气（鼓励每个人自愿担任更艰巨的工作）。在许多员工眼中，领导授权于某人，就是他不久就要升职的前兆。所以用授权方法吸引的同时也是帮助员工敢于承担和解决工作中的困难，不失为一种激励员工的好办法。

5．不可授予零星而不完整的职权

这一点的意思是希望领导们在授权时不要将权力割裂。权力的魅力就在于它可以控制一定范围事物的发展情况。而当你好心地将权力“一人一杯羹”的分发给各个员工时，权力根本无法有效地发挥出来，反而会使工作进程更加复杂。

既然授权有这么多的学问，那么你在授权之前是否应该缜密的思考一番呢?不过也不必过于“惜权”，也应该让员工们尝一回使用权力的快感。对于成功的领导来说，大胆的授权的基础就是仔细地考虑对员工和自己的信心。

别把权力捆在身上

愚蠢的领导因害怕一旦授权员工，就会危及他的职权，所以事无巨细都要自己揽起来，往往吃力不讨好，影响工作效率；而聪明的领导，把权大胆放出，又懂得如何监控。

成功的领导应该掌握授权的方法，摆脱事必躬亲的积习。计划一经提出，你就该考虑谁可以做这件事?何时可以开始授权?怎样授权才能最快地实现计划?这些问题一旦有了答案，你就可以决定，是由你亲自来做这些事，还是授权下属去做。

台塑集团企业董事长王永庆最让人钦佩的就是他拥有一套战无不胜、攻无不克的“台塑管理模式”。该模式对员工的训练与培养方面让人叫绝，王永庆说过：“企业要养成力量，再雄厚的财力也不足恃，主要还是人的养成。如何开发个人的潜在能力，使之充分发挥，是今后领导的重要课题。”

王永庆进一步分析说：“大家都曾有这种经验，那就是尽管单位的人已经很多了，可是一旦遇有事情，就感觉缺人，弄得非常伤脑筋，这就是平常没有培养新人的缘故。说到培养新人，谁都认为很重要，可是临到自己头上，大多数的人都没能认真去做，这是因为对别人的基本能力与学识缺少注意、了解，恐怕别人做不好，所以不敢放手让别人去试试；结果弄得苦了自己，而有能力的人才，也不能被发掘出来。”

王永庆表示：“我们应该回想自己当初接手一件新工作之时，也会惶恐不安，不知自己能否胜任，抱着诚惶诚恐的态度，小心翼翼地摸索、努力，才逐渐由生手、熟练而深入，最后做得胜任愉快，反而觉得别人是外行。这种经验正好说明了人才是靠工作磨炼而培养出来的。因此，我们必须从工作中培养新进人员，让有能力的人显露出来，发挥所长。”

总之，台塑对人才的培养，除了吸收新员工外，最重要的是，以企业内的管理实务作为员工训练的教材，合理的工作安排，适当的培养训练，以及公平的考核评定，这就是人事管理所追求的目标。

防止授权失控和失衡

所谓失控有两层含义：一是权力授出后，领导对下级没有约束力和修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使了上司的职权。必须看到，授权应是单向的，即由上而下的。要防止出现逆向，即下属越权的现象。下属越权的表现有：

（1）先斩后奏，把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。

（2）设好“圈子”，片面反映情况，让上级领导往里面钻，出了问题责任由上级负担。这是一种“巧妙”的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。

（3）斩而不奏，封锁消息，自己说了算。

越权的危害是明显的，一是损害了直接上级领导的威信；二是容易使工作脱离既定的轨道，产生失误；三是下属越权后，往往不能对其行为负责。因为本属上级领导的职权范围，下属偷偷地以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。这就是“架空上级”。如不加以控制，就会出现混乱的局面。