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第一章 做个好上司并不累4（第2页）

1．权力不能带来激励

人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。

很多领导者会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗。实际上你知道下属在想什么?他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。

2．权力不能使人自觉

权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢?

3．权力不能使人产生认同

有些领导一拍桌子：就这么定了!一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。秦始皇当年焚书坑儒干什么呢，不就是想用权力统一思想吗，那他做到了没有呢?秦始皇没能做到的事情，你能做到吗?

4．权力对下属的影响有限

有个小故事非常经典，说的是有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就乐得哈哈大笑，有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又乐得哈哈大笑。忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问：“哎!你怎么不笑啊?”那员工只冷冷回敬了一句：“我明天就走了。”

在今天，“领导”一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。

“权力”更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。

领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。

布兰查德说，“今日，真正的领导权来自影响力”，权力必须靠领导者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。

一个“权力万能论”的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以永续的成长与发展。

领导切忌自己大忙特忙

所谓领导就是领导，做的是领导的事情，就是通常我们所说的，领导是干大事的人。如果一个领导被琐碎的事情缠得焦头烂额，那么他将在自己的岗位上无所事事，甚至一事无成。

艾柯卡曾先后担任福特汽车公司的总裁和克莱斯勒汽车公司的董事长。他因领导才能出众，管理成就卓著而蜚声世界，曾被美国总统里根聘为“自由女神像百年纪念委员会”主席，获得了极高的声誉。

艾柯卡说他自己领导企业的主要成功经验就是：“我觉得一名管理人员如何发动另一个人去干，他就做出了很大成绩，要使一个企业运转起来，发动人就是一切。”他认为领导对于下属不只是发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。艾柯卡把这些称为是“通向领导职位的秘诀”。这也就是说，领导者如何广泛地调动下属及全部职工的积极性，是一个管理者之所以成功的秘诀。

然而，领导者常犯的一个禁忌，就是抓住权力不放，认为只有自己大忙特忙，办公桌上文件堆积如山，他要逐件快速地处理；电话铃响了又要亲自去接，当机立断，马上解决；顾客有抱怨，他也亲自接见，满脸笑容应付，订单之事也要亲自出马，发生了对外交涉的事宜，也要亲自处理等等。大事小事都要事必躬亲，这样的领导常常是忙忙碌碌、累得要死，而下属却无事可做，其结果只有领导一个人大忙特忙，而实际收到的效果往往事倍功半。究其原因，就是因为领导没有授权，以此激发下属的潜能，调动下属的积极性。

针对这样的情况，领导者要想使自己摆脱这种尴尬局面，使下属们积极努力工作，就要注意通过以下措施赢得他们的信任和支持。

给下属委权。那些整体忙碌的领导多是平庸之辈，要想自己从事务堆中解脱出来，提高工作效率，就要善于冲破繁杂事务的重围，把部属能胜任的工作放权给他们。这不仅使部属有一种成就感、责任感，而且亦能解脱自己，用更多的精力去谋划大事。

竞争用才。善于运用竞争的杠杆是现代领导的一个基本素质，而现代科技、经济的竞争实质上是人才的竞争。美国钢铁企业家卡内基说过：“把所有的工作、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的人员。四年后，我将仍是一个钢铁大王。”

挖掘下属的潜能。首先，为部属创造一个良好的工作环境，使人精神饱满，效率倍增，反之，则易消极怠工。其次，人尽其才，才尽其用。根据部属的实际情况，适时安排能胜任的工作。再次，适当调整部属的工作，以防骄傲自满产生而怠工的心理。

最后，领导者还应该注意对下属关心体谅，与人为善。没有什么比关心热爱自己的部属更能调动部属的积极性了。许多人都想同领导建立一种特殊的默契关系，希望受到特别注意，那些埋头苦干的人，更需要在工作中体验人与人的友爱和慰藉。领导者就要善于采用爱抚、亲和的艺术，理解、关心、信任、宽容和尊重部属，有意创造部属心情舒畅的氛围，从而为提高管理效益而服务。

副职要学会揽事不揽权

少说话多办事，是一个领导应该具有的作风。权力也可以等同于一个人的魅力所在，如果一个人千方百计地为了揽权而不择手段，还不如把事情揽下来。

在单位做副职的领导，最需要清楚的一点是要明确自己是正职的助手，自己应在正职授权的范围内工作，分清哪些问题该问该管，哪些问题不该问不该管，忠于职守，按职责办事。

在领导集团内部，对重大问题经集体讨论做出决定后都有明确的分工，副职就有了行使自己职权的“地盘”，副职在自己的“地盘”内要积极主动行使职权、决断问题，协助正职，对完成总目标提出意见、建议和要求。而对担任副职的人来讲，最为忌讳的是越权揽权。

所以，副职领导一定要注意揽事不揽权的原则。所谓揽事不揽权，就是副职要区分不同情况、不同时机、不同场合，多干实事，而不要越级行使权力。这可是个原则问题，千万不要违背。越权理事违背了组织原则，会影响班子团结；另一方面也容易使别人怀疑自己是争名夺利，这有损自己的威信。

副职所揽的事主要有三种：

一、多揽琐碎小事。小事是相对于全局、大事而言的，它和全局、整体性的工作属于主要矛盾和次要矛盾的关系，小事解决得好，有助于大事的解决。

二、多揽“难人”的事。在领导实践中，常常会遭遇一些牵涉范围广、耗费精力大、需要解决的时间周期长的事，这时副职就应积极主动去揽事，在正职同意的前提下将问题全盘揽过来，一抓到底。

三、多揽棘手的事。当工作中遇到特殊情况和棘手的事情时，副职应主动为正职排忧解难，使之解脱事务的缠绕。

一般来讲，会揽事要注重四点要求：

一、上级领导在场时，要尽量“减少当面揽事的情形”。尤其是当你的工作能力比正职强时更应注意这个问题；当正职接受上级的任务后还没来得及分配，副职应主动揽出任务的一部分。

二、工作进程前期要多揽事，大功告成的后期少揽事，以免引起正职和部属的猜疑与误解。