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第十章 留住人才就留住了希望（第3页）

总之，员工需要得到管理层的切实支持，而不是空泛的承诺，管理层应给他们提供完成工作所需的信息。他们很希望了解自己在单位中所扮演的角色。如果每个人对此都模棱两可，员工与管理层间的关系就会破碎。

“显然，现在的员工都明白这些，”帕林单位的主要负责人说，“但是这也会带来更消极的结果，即他们是否了解单位内影响他们的事情。”

调查发现，人们总觉得自己在努力工作，但并不总觉得别人和自己一样勤奋。过半数的被调查者感到他们单位内的员工“推卸职责”。随着工作负荷和压力的增大，员工感到需要保持住自己的技能水平和业绩。因此，如果同事工作中三心二意，而他们的上级对此毫不介意，他们就会很愤怒。

执行副总裁柴林哲说：“以后，将有越来越多的领导人成为业务领导者，他们的主要作用将是激励员工，然后躬身退开。”员工期望的是能鼓励和指导他们，尤其是同他们经常保持良好沟通的领导人。

不断的沟通有助于支持单位组织目标的实现。“员工是单位的核心和灵魂”，波音单位洛迪恩分单位的员工与交流副总裁傅莎美说。她说，该单位到2016年的远景目标是成为“世界上火箭推进器、空间动力和高能激光系统的最佳供应商”。为实现这一目标，该单位制订了两条确保成功的措施，它们分别是确保单位股票价值的增加与成长和培养积极参与、致力奉献的员工。

洛迪恩单位计划通过以下五个方面赢得员工的忠诚奉献：使员工加强合作；提供有意义的工作任务；施行最高的职业道德标准；通过培训和开发促使员工个人成长和能力的提高；认可个人和团队的贡献。傅莎美解释说，全单位内的每个工作群体都必须对自己的成功负责，制定远景支持计划，并实施季度检查。单位每年制定领导期望计划。1998年，单位培养领导的活动主要围绕着领导艺术、质量文化和持续学习等主题。

在新的员工忠诚奉献规则中，一个有趣的内容是员工与领导人、领导人与团队之间的关系变得更为重要。员工愿意留在团队内，不会接受其他单位的聘用，是因为他们与上级建立了一种牢不可破的关系，他们担心在其他单位无法建立这种关系。

所以，单位越是及时而充分地加强员工与其上级之间的交流，员工对整个单位的归属感就越强。毕竟员工每天都要上班，而且与之接触的是他们所在的团队，而不是别的什么。因此，单位越是加强和调整这种密切关系，员工与其上级间的合作就会更加趋向牢固。

员工都愿意为单位的成功尽心竭力，都渴望成为优秀团队中的一员。成功单位可以通过各种形式显示它们的优秀，如媒体、员工调查、基准借鉴、国家及地方奖励等。

昂恩全球咨询单位下属的诚信研究所所长斯达姆说：“我们发现一种很有意思的现象，当员工对单位的发展方向充满信心时，他们会更积极地为单位工作。他们认为单位将成为全球市场上的赢家。”

而美国太阳微系统单位的领导对这一点也非常清楚。在电脑和办公设备业方面，太阳微系统单位是世界上最受推崇的厂家之一。但是该单位并没有安于现状，单位领导推出了世纪之交单位新形象的远景规划。

“太阳微系统单位的方向业已确定”，单位人力资源副总裁柯乐萝说，“员工对变革表示理解，并愿意接受工作的转变，在整个太阳微系统单位，每个员工都可以发扬创新精神，并为所产生的结果负责。”

美好的远景通常会让员工产生强烈的归属意识。今天的员工更希望被委以驾驶火车的重任，而不是坐在火车上到达目的地。因此很多单位管理专家认为，在驾驭单位的发展方向上，让员工参与越多，单位就越能迅速地达到目标，而且单位中的每个人都能共享胜利成果。

做到这点的一个关键点在于为变革提供场景和支持。对很多员工来说，单位重构或合并等变革使人感到好像是单位按动了“快进”键，会致使单位的发展失控。除非员工能了解实际发生的一切，否则，他们将消极对待。

昂恩单位的专家建议，为了使任何变革努力取得更大的成功，你需要了解手下员工的期望，为员工进言创造机会，支持并奖励员工在改进工作方面发挥创新精神，还要改善沟通，尤其是单位变革状况下的沟通和交流。

5医治“单位健忘症”

“员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的单位。”对自己的单位文化、人力资源和知识管理充满自信的单位领导总是这样说。然而他们始终回避不了这样一个难题：当你的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，你的单位人才也极可能成为其他单位凯觎的对象。眼睁睁看着你的手下的优秀员工接二连三被别的单位挖去，你的得力的干将转眼之间成了强大的、必须严加提防的对手时，你对于你的“最重要的资产”的自豪之情可能会**然无存。

一个单位由硬件、软件和“湿件”（或“人件”）组成。硬件和软件存在着“折旧”的问题，而“人件”却存在着“折新”的问题。当单位被迫招募新人来代替因跳槽、退休等原因而离开单位的员工时，新手显然缺乏老手在单位的业务实践中积累起来的大量隐性的知识（各种在长期的实践中习得的专业技能）。单位必须为新手们（无论他们受到多么良好的正规教育）支付有形和无形的“学费”，这就是说，单位在获得所谓“新鲜血液”时不得不付出隐性的但常常是巨大的劳动力成本。

管理大师爱德华·戴明指出，单位的资产有80％是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你很难测算出单位受到的损失有多大。隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为“组织记忆”（anizationalMemory，简称OM）。一个单位的组织记忆大量流失，必然导致“单位健忘症”（nesia）。在当今员工的工作任期明显缩短，跳槽率激增的情况下，即使是那些致力于积累性成长的单位，也非常容易患上“单位健忘症”。

对于可以量度的20％的资产，单位都有一套严格的管理体系，而其余的80％资产却处在一种游离的状态。当单位的资产以难以移动的土地、厂房、大型机器和生产线为主转变为以无重无形、可以被员工存储在大脑和电脑中随身携带的资产为主时，好的管理就是对这些难以量度的资产进行量度和管理。管理的底线是“心中有数”，但一个对80％的资产熟视无睹的领导从一开始就降到了底线以下。

好的单位不是不犯错误，只是不犯或很少犯同样的错误。而糟糕的单位就是那种不长记性的单位。在这些单位里，领导和员工常常遇到的大量难题其实由来已久。

因此，单位必须找到一整套管理方法，使得组织能够从它过去的经验里学到更多的东西。单位要尽可能采取各种方法，留住那些在培养单位的核心竞争力方面有较大贡献的员工；而当单位实在无法留住那些员工时，尽可能留住那些可能被他们随身带走的无形资产。

不过，技术手段并不能完全防治“单位健忘症”。问题的解决有时只能靠特定的制度和文化来保证。通过信息技术，知识管理团队（由CKO负责）把单位的记忆吸纳到单位技术性的记忆库——单位的数据库；通过制度和文化，知识管理团队把单位所急需的知识存入另一个非技术性的记忆库——现在员工的头脑中。

从制度和文化上扩张、强化单位的记忆库的最重要手段当然是不断创新留住人才的方法。

美国一些大单位尝试利用单位内部便携式头衔，把可能发生向外的跳槽转化为内部跳槽，鼓励员工在内部创新单位，在充分拓展员工的创造空间的同时，抑制了员工“宁为鸡头，不为凤尾”的冲动。备受被“挖墙角”之苦、被戏称为“领导摇篮”的台湾IBM，为了扭转大量“失血”的局面，推出了一系列化离心力为向心力的措施。针对单位内部人才过度竞争演变为内斗增多、缺乏沟通的局面，单位提出了以沟通回归基本的人才管理战略，要求部门领导至少花50％的时间和下属沟通，并且以实施“小周末”——鼓励员工在星期三穿便服上班）等方法，逐渐改变了“蓝色巨人”过于强调严肃、正规的单位文化，减少了等级森严的官僚体制给员工造成巨大压力。这有效降低了跳槽率，而且让一些带“枪”投靠竞争对手的员工回到IBM。

一个好的领导必须记住：单位的成功系于单位的智商，而记忆既是智商的重要成分，也是智商的其他因素的基础。良好的记忆，使单位思路清晰，动作敏捷，而良好的记忆依靠经验丰富的员工。

6给员工不走的理由

如今，员工的流动日益频繁，特别是优秀的人才，时刻面临着更好的机会或待遇，如何能让他们安下心，为单位创造价值，成为很多领导人的心病。人才的流失，是许多领导人最不愿意看到的事，但对此你能做什么呢?要想让员工不走，作为领导，你能给出什么理由呢?

1。设立高期望值。斗志激昂的员工喜欢迎接挑战。如果单位能不断提出高标准的目标，他们就不会选择离开。美国新泽西州的一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的精英提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们创造新的成功机会。”美国密歇根州一家医疗设备单位施萨克单位深谙此道。该单位要求各部门利润年增20％，没有一点可商量的余地，“成功者热爱这种环境，”该单位外科部人力资源副总裁布莱克说，“人们都希望留下，希望获胜。”当然，采取这种作法与单位文化也有很大关系，一般来说，在拥有积极向上文化的单位，这种作法容易取得成功。

要是单位不想那么透明，也有很多其他交流办法。卡内基顾问单位行政总监莱文每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，要求他们录下员工就单位方针向他提出的问题，以及对单位一些具体决策所要求的解释。

3。授权、授权、再授权。员工最喜欢这种授权赋能的单位，至少惠普单位是这样认为的。单位负责台式电脑的美国市场领导博格说：“对我们来说，授权意味着不必由领导来决定每一项决策，而是可以让基层员工做出正确决定，领导在当中只担当支持和指导的角色。”

4。提供经济保障。很多人对金融市场和公共基金等一窍不通，只得自己为自己安排养老费用。他们现在起就得找人帮助。

很多单位即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们一些现金或股票，霍尼韦尔单位允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的单位股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有单位的股份。如果员工是当家作主的，就与单位和单位的未来休戚相关了。

这能帮助员工肯定自我，如果单位理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。

5。教育员工。在信息市场，学习决不是耗费光阴，而是一种现实需求。大部分员工都意识到，要在这个经济社会中生存和发展，就非锐化其技能不可。一家促销代理商爱森单位为其员工开设了一间“午间大学”。其中设有一系列内部研讨会，由外聘专家讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工想获得更高学历，而这些学历又与业务相关，员工也能取得好成绩，单位会全额资助。

该单位的行政总监杰弗里说：“我们将单位收入的2％投入到各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”

惠普单位允许员工脱产攻读更高学位，学费全部报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程。博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们单位时没有大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿意资助他们的教育。”