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第十章 留住人才就留住了希望（第4页）

所有员工都难免有伤心的时刻。培养一种富有同情心的文化，随时给予他们帮助。

美国南卡罗来纳州精密变压器单位的人事福利部领导妮丽道出了她的不幸。

“我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织单位担任质量控制审计员。上班后，上司走过来对我说：‘对你父亲的去世，我感到难过。’然后再没任何其他表示。即使人们看到我，也都没什么表示，真是太缺少人情味了。上司希望我一上班就把个人情感抛在脑后。而同事给我的感觉是，不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。而且我因工作时失声痛哭遭到训斥。

“即使人力资源部门也是冷眼相待。我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：‘希望你找人处理这种麻烦事。’当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须负起全部的责任，仅这件事就够我难受的了。

“于是我决定辞职。上司问我是否知道自己在做什么。我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。我说我已承受不了。对此他颇感意外，无法理解我的感受。”

妮丽的遭遇绝非特例。很多单位往往轻率地回避了这些事。它们之所以会失去像妮丽这样的宝贵员工，绝非偶然。其实，领导人不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。

作为领导人，你要有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周，数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。

整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以接受的不幸是自己的孩子早逝。毕竟，我们不想自己的下一代会先我们而去。失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去。另一方面，很多失去亲人的人最怕他们的亲人被淡忘。所以，尽管你觉得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。

领导人如果学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工度过痛苦的难关。在震惊和抗拒阶段，失去了亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。

在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们粗暴的对待，他们可能还会埋怨同事要求他们举止如常或者对其痛苦不闻不问。

他们被似乎无尽的悲伤压垮后，会变得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱的身影，触景生悲，痛上加痛。有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵活处理，而且要留心员工有无生病，是否郁郁寡欢及其外表在这段时间有何变化，是消瘦还是变胖。

“多数单位认为，员工失去亲人是件麻烦事，对他们表示同情已经仁至义尽，他们最好尽快把丧事处理好，”他解释说，“领导可以帮助员工及其家人到单位外部去寻求帮助，使员工重获心理平衡并提高工作效率，比如参加一些互助团体。人力资源部要教育员工，人们并不只是在亲人故去的那一刻开始感到悲伤。”

所以，领导们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。这为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标，提供了更为坚实的基础。人力资源部要重新审视单位和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华。给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中重新振作起来。丧失挚爱固然沉痛，只要领导人富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工倍感安慰。一旦他们从悲伤中振作起来，把个人生活与工作融为一体，就会对单位有一种归属感。

8让人人拥有成就感

“你为什么要留在微软?”许多人这样问一位在微软工作很久的老员工，这位员工也曾这样自己问过自己。

回答这个问题其实一点也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”

虽然有的员工曾经开玩笑说：“成就感是你的，成就是你领导的，钱是比尔·盖茨的。”但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。

微软单位透过种种管理手段，使员工们感到微软是一个能够发挥聪明才智的地方。因为微软单位沿有在新闻媒介上大力渲染自己，大多数人并不知道微软进行极具创造性的工作。人们认识这一点的最好办法就是：在这里工作一段时间。他们会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。

尽管在高技术单位中拥有创造性人才是重要的，但如何激发他们的创造力则更为重要。微软的做法是把项目的可用资源固定，也就是限制一个项目的工作人数和交付时间。这样，固化的项目资源就成了项目开发计划中最关键的限定因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们砍去多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键特性。

没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。也许，这就是人们蜂拥而至的原因。

有一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6。2和Exce15。0两个产品的市场化。

没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由：在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。当时的工作就是这样做的。

等到产品发布的时候，虽然有的员工觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人们的新闻报道的时候，这一切立即“烟消云散”。

因此，在杰出的领导者的指挥之下，在环境好的大单位里，员工会始终感有一各推动力，使员工去学习新技术，寻找新机会，接受新挑战，以此获得更大的成就感。正是这种推动力，使得微软人干得越来越好，使得微软的事业蓬勃发展。

要想员工真正地为单位出力，对单位有感情，作为领导者一定要精心管理好单位，这样才能聚大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。作为领导者，给员工成就感，也要善于和员工共享成就感。

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说到：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的。这就是有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。

在单位中，领导者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。领导被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推御的责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。

领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。

每位单位员工都希望自己的工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可，这是员工努力工作的最大动力。最有效的激励来自于每个人的内心，对成就感的渴望是每个人与生俱来的本性。因此，成就感的培养与满足是领导需要重点关注的事情。

首先，要增强员工的自信心。自信心是获得成就感的基础。我们不能奢望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。GE总裁韦尔奇就告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”如果领导经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。对于员工的失败，不能打击，要允许员工失败，应该让下属在失败中学习成长。积极鼓励雇员参与单位经营发展战略的拟定，让普通员工体会到成为决策者的成功和喜悦。

其次，给员工提供适度挑战性的工作。上海朗讯领导陈宜希望员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以实现个人的事业目标。所以在单位里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过他自己的努力和上级的帮助克服困难，可完成的，这样使员工获得非常大的满足感。要充分信任员工并给予员工独立的空间。美国的3M单位从1956年开始他们就制订了一项激励机制：单位的科技人员花费其15%的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自打实施“15%法则”后，3M单位的销售和盈利增加了40多倍。

再次，对员工的待遇要公正。金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。研究表明，金钱与工作成就感的关联性，在于薪资和升迁制度的公平性。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在单位内部建立能力优先机制。要重视薪资的刚性。有人用猴子朝三暮四的寓言形象的说明了这个特性。香蕉总量没有变化，朝四暮三，群猴愤怒，朝三暮四，皆大欢喜。所以建立一套稳定、完整的薪资制度保证单位激励的良性发展是通过薪资培养成就感的另一个要点。

复次，设置表征成就的工作环境。如拥有私人办公室（包括可远眺美景的大窗户、最好还有舒适的沙发）、专属的秘书以及专门的泊车位。同时，要有催化员工成就感的人际环境。对大多数人而言，能够与同事融洽相处，跟到一个“充满关爱”的领导，甚至与经常联络的厂商或客户建立不错的交情，填补了我们社交上的需求，使许多人每天乐在其中，成为获得成就感的源泉。还要为员工提供实现其职业生涯规划的所有培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的。

在培养员工成就感的过程中，要避免三个误区：

方式不应统一。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。

不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想象力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。