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第十章 留住人才就留住了希望（第2页）

但在事实上，双方并没有签订什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是单位雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼”。但是丰田单位的员工有理由相信他们的工作是有保证的。

有位雇员在接受香港记者采访时说：“单位是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和单位一起度过难关”。这种自信并非是盲目的。单位总裁多次公开表示，在单位困难的时候，单位不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。”我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员－我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。

丰田单位的一个部门领导说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的单位去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对单位做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情”。

他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。

因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，惟有情感的投入才能让员工无法抗拒单位巨大的磁力。

对大多数领导来说，最困扰他们的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工。

3留人先拴心

ＡＡ是一家毫不起眼的广告小单位，但它的锋头却锐利得令广告同行们不敢小视。说来ＡＡ的领导并没有超群的领导才能，可他却能让堪称全市广告精英的几个员工安心在他手下做事。当别人问起杜领导的用人秘笈，他总是坦然一笑说：“只是一个‘情’字。”

ＡＡ单位有两员主力干将小张和小李，当初他们都是刚出校门的大学生，因为既无经验又无资历，他俩四处求职，处处碰壁。就在他们心灰意冷时，ＡＡ接纳了他们。上班那天，杜领导对两人说：“经验和资历都是从无到有的，我相信这只是时间的问题，而不是你们自身的问题。”小张和小李听后，都非常感激领导对他们的信任，发誓一定要竭尽全力为领导工作。

很快，他们便如鱼得水。一年后，小张和小李的广告创意和策划不仅得到了客户的认可，也得到了广告界权威人士的好评。

这时，有家大单位以高薪、升职等许诺拉小张小李跳槽。面对**，小李动心了，给小李送行那天，领导对他说：“人各有志，我也不强求了，不过你要记住，新锐的大门永远为你敞开着。”然后，他拿出一个5000元的红包递给他，见小李推辞，他便说：“你跟着我干了一年多，没有功劳还有苦劳，这是我个人的一点心意。”

小李去那家大单位正式上班没多久，就有点后悔了。因为，大单位等级制度和同事之间的勾心斗角常常让处世单纯的他手足无措。小李的上司是个非常自私的人，总怕他会取而代之，所以在工作中常对小李设防，处处压制。处在这样一个环境中，小李每天提心掉胆，如履薄冰，心情越来越烦躁和郁闷，哪还有心思搞设计。

一年下来，他的工作上毫无建树，而这时小张却在AA单位干得有声有色，有几个广告设计竟然得了全国大奖。小李听说后便越发后悔自己当初的选择了。这时，杜领导知道了小李的处境，竟不记前嫌，主动向他发出了邀请。于是小李又回到了新锐。对领导心存感激的他，从此更加倍地努力工作，很快便和小张比翼齐飞，成了杜领导的左膀右臂，不用说，AA单位的事业也越来越兴旺。

著名的摩托罗拉单位则是通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重从而拴住员工的心的。

摩托罗拉单位的单位文化是它的一大优势，其基石是对人保持不变的尊重。高尔文家族在某个阶段也许会放弃一些业务，但他们从不放弃凝聚全球的员工，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导单位发展的最高准则，强调单位要发展，首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的沟通，令员工深切地感到彼此之间都是朋友。

单位总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。

摩托罗拉把人的尊严定义为：实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在单位有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。为了推动”肯定个人尊严”的活动，每个季度，员工的直接领导都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。

他们通常要问员工的问题是：

①你觉得自己的工作有没有意义？

②你的工作是否让客户满意？

③上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获？

④你有没有职业发展目标？

⑤你在工作中了解不了解成功的因素？

⑥工作环境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻碍你的上升发展？

员工的意见与建议会被输入一个全球性的电子系统传送至总单位汇总并存档，在谈话中发现的问题也将通过正式的渠道得以解决。

此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，单位内部能接触到雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了单位尊重人性的原则。

为了留住优秀人才，领导需要建立健全各项内部激励和管理机制，使优秀的员工在为组织作出重大贡献的同时，员工个人的才能也能得到充分发挥。管理理者应经常检查组织内部制度可能出现的问题，并且及时地予以解决。以下所列的工作是很有必要的：

不断完善和适时调整单位业绩考评和激励政策。制订单位业绩考评和激励政策是领导的重要工作内容之一。随着新业务的不断拓展和管理结构的不断演进，单位的业绩考评制度和相关的激励政策也应该做适时调整，以便能够保证员工的成绩不被埋没，而不佳的表现得到必要的警告。只有这样，才能营造出一种你争我赶的竞争氛围，推动单位业务水平不断迈向新台阶。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多单位自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多单位所忽视。激励一般由三个部分组成：物质激励（薪酬）；精神激励（荣誉）和行为激励（晋职）。员工是单位的第一顾客，单位要想留住人才，就必须满足员工的需求。每个员工的个性需求不同，单位采取的激励措施也应不同，给员工一个自由选择的空间。所谓高薪留人、事业发展留人、职业发展留人、公平机制留人、单位文化留人说的都是这个道理。据悉，由香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团单位，在过去20年内，人员变动是所有香港大单位中最小的，高层领导的流失率更是低于1%。为什么会这样呢？李嘉诚先生曾自我“揭秘”：”第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此，举办经验交流会，让单位中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。

实施人员内部流动制度。出于大局的需要或者某些历史原因，工作安排不可能总是尽如人意。但是如果能够允许内部招聘，实施人员内部流动制度，则可以有效解决此种问题。员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长，不定期改变自己工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面了解单位业务的更多环节，也有助于建立一种有益于的整体观念；特别地是，可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配置人力资源。

更多的员工培训。更多的员工培训意味着员工综合能力的不断的提高，也意味着员工对单位的经济价值的更大提升。很多单位习惯于于招募技巧熟练或者经验丰富的员工，却不愿意拨出经费来用于现有员工的培训，原因是担心员工一旦流失则培训成果也化为乌有。这其实是一种非常短视的观点和做法。事实上，如果你不能提供丰富的培训机会，同样也意味着你减少了一种吸引优秀人才的因素；其次，员工的潜在能力比经验更重要，如果总是企盼从外部寻找业务能力，将永远不会有高于竞争对手的业务能力，因为他忽略了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量，而且为此将支付更大的人力成本。出于长远考虑，更多的员工培训不仅必要，而且非常具有投资价值。优秀人才总是希缺的，所以也就最为难得。如果你有能力不断地吸收到这种资源，并且有能力不断地保持这种资源，那么你的商业竞争注定是要成功的。人才并不能储备，但是可以在使用中不断升值。你有能力保持它，就证明你有能力使用它；你有能力吸引它，你必须有能力使用它。说到底，尽管作为单位管理的窗口，人力资源部门工作非同一般；但是单位的经营之道、单位的单位文化、单位的魂更重要。优秀人才锻造优秀单位的灵魂，而优秀单位的灵魂也锻造优秀的人。1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家单位中，流动率最低的仅有4%，在这些单位中，几乎每一家单位都对员工提供免费的或者部分免费的培训。培训作为是现代单位管理的重要内容和手段，已越来越被单位所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高单位运作效率和销售业绩，使单位直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到单位对他们的重视，就会认识到培训是单位为他们提供的最好福利，是单位给他们的最好礼物。同时，从单位未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

注重员工的职业生涯规划。单位正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求领导帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为单位的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

单位要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

4员工忠诚是最大的财富

在创新致胜的知识经济时代，你是否意识到员工的忠诚奉献已成为单位发展的关键?传统的命令和控制模式对使单位成功已显得苍白无力，因为你的关键资源存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与单位关系，才能让员工释放出，而不是被挤出他们自己的能量。下面将介绍几个建立新型员工与单位关系的关键因素。

新型的员工与单位关系更像是一种双方给多予多的给予关系。

国际管理咨询单位帕林单位所进行的一项调查表明，员工关心的问题主要集中在管理效果上。以前，一般员工对单位的发展战略、赢利和竞争市场等全局问题一般都不太了解。现在的单位都在与员工共享业务和财务信息，并且给他们的工作方式更为具体的指导。

所以，有几个影响员工忠诚的关键问题值得我们注意：员工对单位的发展目标了解多少?他们对单位的成功能否有直接的影响?能否明确他们的职责?