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第十章 留住人才就留住了希望（第1页）

第十章留住人才就留住了希望

1优秀人才为什么离开？

谷飞虹1988年从一所大学经贸学院教师岗位辞职，承包了家乡一家濒临倒闭隶属于市供销社管辖的资产不足百万的冷藏厂，从为外贸单位加工供货到自营出口，发展迅速。1992年，冷藏厂资产突破千万。1993年他买断该厂，成立了鲁南国际经贸单位。急需人才的他除在人才市场招聘领导外，把自己原来最赏识的三个学生庄洪胜、刘玉龙、陈思卿分别从政府部门、外贸系统和银行召至自己麾下，作为最得力的助手。从94年开始，由单位出资，先后派庄、刘、陈到国外学习一年。到1998年，单位已经发展到有2亿资产，三个分单位（分别在青岛、日照、连云港），员工三千多人，集产、供、销（内、外）于一身，包括货代、报关报验等服务职能一体的综合型单位。谷飞虹深知在单位的经营管理中，“人”是一个非常重要的因素，而善于选人用人，则是一个优秀的单位领导的必备条件。所以，当他十分熟悉并了解的庄、刘、陈三人到来后，接着就委以重任，分别担任生产部、营销部、财务部的领导。他们三位也没有辜负谷飞虹的信任，非常出色地完成了使命，为单位的资本积累和迅速发展打下了坚实的基础，立下了汗马功劳。在庄洪胜外出学习的一年里，刘玉龙兼任生产部领导；刘玉龙外出学习时，庄洪胜兼任营销部领导，这样也就为他们日后担任分单位领导奠定了良好的基础。当然，这也是雄心勃勃的谷飞虹有意对他们的培养和锻炼。到97底年庄、刘、陈他们三人的年薪人均达50万元人民币，这在还不太富裕的鲁南地区相当于一个普通工人近60年的收入。另外每年还有服装费、工作餐费、住房津贴，配备商务用车以及进行各类上岗培训、管理技能培训、海外培训等教育活动。至97年，庄、刘、陈都已担任总单位的副总，谷飞虹又为他们每人买了一套高级的别墅，配有专车。

但是令谷飞虹没有想到的是：2000年，庄洪胜和刘玉龙竟然提出辞职！庄、刘的辞职，令谷飞虹伤心不已且百思不得其解：自己对庄、刘那么好，工资、福利、房子、车子都有，他们还有什么不满呢？

人才流失是令人痛惜的，领导们在交流的时候，常常抱怨他们在网罗优秀人才的时候是如何的不易，而一旦失去他们却又如同秋风吹落叶一样难以挽回。是同甘共苦之后期权的**突然失效了吗？还是单位的薪资水平已经不再具有市场竞争力？或者单位的管理结构出现了某种可怕的惰性？或者单位的业务方向发生严重偏离以至前景堪忧？当优秀人才提出辞职时，他们既感到突然，又会在脑袋里闪现出很多的问题，但是每个问题都不能确定。优秀人才的流失的确是令人痛惜的，但也促使领导进行反省。如果能够弄清楚优秀人才出走的真正原因，或许是这种事件发生后的最大收获。优秀人才为什么选择离开当优秀人才提出辞职后，和他进行一次促膝交心式的会谈，是十分必要和有益的。通过交流，可以了解他们为什么离开以便采取相应对策及时挽留；即使未能留住，也可以帮助领导发现单位许多隐藏的问题。优秀人才选择离开，一般可能有以下几种原因：

1。对薪资待遇不能满意出于对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。这种情况的发生一方面可能是由于疏虞薪资水平的市场调查，以至单位整体薪资水平失去竞争力；另一方面也可能单位内部人才评核机制出问题，不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质作出适应的薪资安排。

2。对所承担的工作缺乏兴趣兴趣是最好的工作动力，具有挑战性并且能够充分发挥潜力，是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者与兴趣相左的工作只能桎梏人的创造能力和消磨人的斗志，无论对单位还是对个人都是一种重大损失。如果薪水可观，或许有些人才还能忍受下去，但是大多数人会毫不犹豫地选择离开。

3。对管理方式不满单位的管理结构和管理方式是单位单位文化的重要组成成分。一个好的管理文化，不应该压制员工的创造性，而应该鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不应该禁止员工自主决策，而应该强调效率；一个好的管理文化，不应该对员工的成绩视而不见，而应该对这种成绩适时给予鼓励。但是大多数单位往往并非如此，它们机构设置复杂、工作人浮于事，官僚习气十足，办事效率低下。在这种环境下，一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的，并且也不能得到经常的肯定，在等待晋职的噩梦如此之长，人们只好选择离开。

4。对单位的目标缺乏认同良好发展的单位应该具有非常清晰的短期与长期商业目标，并且经常安排有高层和普通员工参加的聚会，以便通过这种交流，单位上下能够达成一致目标，并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头并进。一个商业目标不确定的单位是很难留住人才的，除非他有足够的资金和实力，并且允许优秀人才参与制订单位的发展战略。

5。缺乏个人成就感缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有优越办公条件的气派，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈以及个人能力的逐步提升。而常年从事单一的工作，或者总是为他人提供嫁衣裳，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们烦躁和情绪低落，从而萌生去意。

2留住人才不只是钱的问题

中国青年报曾经刊登过一篇拿着10万年薪的员工写给单位老总的一封辞职信：信中所述的辞职原因如下：

1、作为老总，应该关注大事，有些琐碎之事，你不该过问。

2、纠偏过正，正常办公支出卡得太死。

3、没有公平。迟到扣钱，加班却没钱。有的人给上保险，有的人则没有。

4、说话不算数，承诺的奖励不兑现。

5、管理单位全凭一个人说了算，家族式管理。

6、工作琐碎，效率不高，没有完成工作的满足感和成就感。

7、单位像个小作坊，当一天和尚撞一天钟，没有安全感，大家在一起有混的感觉。

8、单位给我的发展空间有限，既然你不给我机会，我也不给你机会。

一项对数万普通员工的调查也显示，有三分之二的流动人员不是因为工资待遇而走的。此现象说明，要想留住人才，金钱是重要的因素，但却不是惟一的因素。

留住人才是一门管理学问，现实生活中单位采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。人力资源咨询机构翰威特单位不久前对1007家在亚洲设立业务的单位进行的一项调查发现，在反馈的跨国单位中，有57％表示留住员工的问题令它们关切，这个比例在被调查国家和地区中排第一。当越来越多的外国单位涌入中国，以及扩张业务时，为雇佣并留住中国年轻的受过良好教育的员工展开了越来越激烈的竞争。不仅如此，一部份雄心勃勃的当地单位也在争夺这类人才。　留住人才不只是钱的问题。翰威特不久前公布的”亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。

B单位，某日化产品生产单位。几年来，单位业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，单位就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，单位又会大量裁减销售人员。就这件事，B单位销售领导陈鸿飞曾给领导蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，B单位的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年B单位销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和单位大部分销售人员集体辞职，致使B单位销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具**力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B单位。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩领导才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？

也许下面这些高明的做法更能给广大领导以启示：

美国微软：内部电子邮件系统

美国微软单位是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其它单位的特色是单位为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了个四通八达的单位”内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔？盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无例外。

作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。

微软的员工认为，内部电子邮件系统是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对单位上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。

微软的“内部电子邮件系统”为单位员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。

西南航空：用“最佳雇主品牌形象”让员工实现自由承诺

美国西南航空单位在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合单位核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是单位对员工做出的一种价值承诺，

一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空单位的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项自由的“个人飞行计划”，该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。

西南航空单位认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与单位之间产生了强大的亲合力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该单位员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，“优秀雇主”这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。

丰田：以“没有许诺的终生雇佣”赢得员工的忠诚

丰田单位的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的单位”，为了表明单位命运与员工命运的紧密相系、不可分割，单位以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，单位文件和领导的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标－你和单位共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。