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第五章 决策与授权中的心理法则（第3页）

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，他目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司*9芽你能不能替我找到答案*9芽过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样*9芽可不可以做到*9芽”

他回答：“可以，不过大概要花６个月，还可能花掉１６０万美元。”

卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花５倍多的代价。

那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”大约４个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧航空公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了５０万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你２００万美元，你要这么这么做。＇结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在６个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花９０天左右才能做好，而且仍要１００万美元经费。＇可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

可见，合理的授权的重要程度有多大。

不愿授权和不会授权的管理者，将给自己积聚愈来愈多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，这种管理者最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，导致许多需要管理者处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为管理者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使管理者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于管理者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。合理的授权有以下两点作用。

１*9郾满足下级的自我归属感。

合理的分权，有利于调动下属在管理者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级管理者的思想意图为群体成员所接受。所有成功的管理者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都融入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的管理者能够创造一种“管理者气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的管理者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。管理者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。管理者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使管理者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

２*9郾调动下属积极性的需要。

管理者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高管理者体系的总体水平，从而提高管理者效率。管理者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，管理者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，管理者要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个管理者用人艺术高低的重要标志。如果管理者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。

０７１

下属的心理标准是选择受权者的基础

不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好受权者，必须对准备接受授权的个人做细致地分析和了解。

授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的受权者特别重要，受权者即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给管理者留下后患。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好受权者，必须对准受权人做细致地分析和了解。

·准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验*9芽他最擅长承担何种工作*9芽是否可以担负管理职责*9芽

·准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密*9芽目前工作绩效如何*9芽

·准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力*9芽

·哪项工作对准受权人最富有创造性*9芽他对哪项工作最关心、最感兴趣*9芽

现在生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。

１*9郾大公无私的奉献者

有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。

２*9郾不徇私情的忠诚者

他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，管理者得到的将是可靠的支持和帮助。

３*9郾善于团结协作的人

他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。

４*9郾善于独立处理问题的人

这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补管理者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向管理者请示汇报的人，往往不能成为准受权者。

５*9郾勇于创新的开拓者

这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。

６*9郾那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人

这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有尊严和价值。因此，管理者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。

０７２

下属的依赖心理是造成反授权的重要原因

如果不警惕，不仅使上级管理者工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。