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第五章 决策与授权中的心理法则（第2页）

其实，一个聪明的管理者，应该是像子贱那样，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

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运筹帷幄的领导更让员工敬佩

真正的管理者，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命，她本人也总是亲历亲为，但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此，她深感苦恼。她这样描述她的常规工作模式的：“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是使用‘盯’人战术。”陈属下有３位行业销售经理，但她却没有让他们承担带动下属的任务，因为陈认为他们不够得力。由于项目太多，陈也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验。

年仅３２岁的李勤负责伊莱克斯公司华中５个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近４００人的营销队伍连创佳绩。她属下有３位地区经理和４位职能部门总监。她的感受是，人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。“我们的业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作。”李勤补充道。

真正的管理者，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的管理者。

聪明的管理者不是事必躬亲，而是运筹帷幄。现代管理理论认为，管理者必须干管理工作，不要干预或包办下属的事情。倘若管理者事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情，另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。当然，管理者有时应该干些具体的工作，因为这有助于加深与下属的感情，并从中汲取智慧和营养。但必须明确*9押这绝不是管理者的“正业”。“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的管理者，肯定不是一位称职的管理者，而是一位劳动模范。管理者的“正业”是运筹帷幄，他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。应该下属做的事情由下属自己干。使之有职有权，他们能增强责任感，并在工作中逐步减少差错和提高工作效率。

管理者最大的本事是发动别人做事。管理者要管头管脚，即指人和资源，但不能从头管到脚。

在竞争日益激烈的市场中，压力总是来自方方面面，而作为一个企业的管理者经常会感到“累”，这多是因为事必躬亲或追求尽善尽美，惟恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。越是这样，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”这样，就需要科学的管理和管理的艺术了。那么，要做一个轻松的管理者，管理者到底该怎么做呢？以下几点值得管理者注意。

１*9郾要分级管理而不要越级插手问事。

企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性，他们对企业的高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。

２*9郾多想、多看，少说、少干。

这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都要事必躬亲。你只有站在一旁观看，才能真正旁观者清，避免当局者迷；才能更公正、更有效的判断是非曲直；才能真正看清那些事情是企业应该坚持的，那些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果管理者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。

３*9郾大事聪明，小事糊涂。

作为一个企业的管理者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。被那些个管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。

古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业的管理者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远。才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然了，要轻松而又高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”也需要有一定的条件或基础。企业的管理者要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业的人和事。还要有一定的度量或胸怀。这样，才能熟中生巧、艺高人胆大，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程的。

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相互的信任可以塑造更加健康的组织文化

作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。

以生产石油化工产品ＡＢＳ而位居全球行业第一位的台湾奇美公司，它的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业企业的４倍。在２０世纪７０年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，连美国和日本的同行都畏之如虎。只要是奇美公司想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，奇美公司董事长许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。

许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。

这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给他做事的自主性。诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的。

习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得“弱智病”。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终导致公司的分崩离析。与此相对照，如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。

管理要实现这样一种理想状态，前提就是管理者对下属或员工做到充分信任。管理者应从几个方面下功夫：

１*9郾加强文化的融合。

只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自己的方向使劲，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。

２*9郾自由交换意见。

安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工之间的了解加深后，他们就能放松自已，并对在组织中工作感到自在。这有助于培养忠诚和凝聚力，要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况、数字、日程以及记录，但同时也必须牢记在某些特定时刻，还是不得不保守机密。一般情况下，人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，在召开一个新意见讨论会时，可以要求出席者准备２至３个意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体的予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。

３*9郾感情疏通。

人是有感情的，组织成员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力，因此，应重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照，如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖，再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。既有情感的信任，也有制度的信任。有专家认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。

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合理授权是满足下属归属感的重要途径

合理的分权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作热情。