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第七章 激励发展乃用人之道（第2页）

二是可以克服部下对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力。

三是减少请示报告等工作程序，可以提高工作效率。

四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。

能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部下。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部下不放心。怕部下滥用权力，怕部下把事情办糟等等。俗话说：用人不疑，疑人不用，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部下的问题。

能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看做个人的私有财产，作为谋取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。任何一个领导者手中的权力都是人民给的，决不是个人的私有财产，权力运用得好，把人民的事情办好，人民就会继续给你权力，否则，滥用权力，以权谋私，人民定会剥夺你的权力。以权谋私，你可以得逞于一时，但不可能长久。另一方面，也有的领导不懂得权力集中与分散的辩证关系。认为做领导的有绝对的权力，才有绝对的威望，也才能把工作干好。实际上，任何事情都充满了辩证法，“过犹不及，物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成的，不可走向极端。

那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之问的度呢?

这里最根本的，就是领导和部下之间要各谋其职，各负其责。作为一个领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部下职责范围内的事情，你和部下都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部下的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部下，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部下“小权”在手也好，其目的都应该是一个，这就是干好一个集体或一个民族乃至整个国家的事业。

让下属知道你很看重他

一个公司的业绩是公司里每个员工努力的集合，每一个部门总管与其所属的员工所作出的成绩之和，就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此如何成功地调动下属，这就和效率的提高及成绩的提升有着重要的关系了。

如果每一位老板能为下属寻找一个好的动机，点燃其热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说。给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行业务，呈现给老板一个丰硕的成果。

一个真正称职的领导是不允许对下属进行故意甚至恶意欺骗的，然而，有时来一些善意的谎言却无伤大雅，例如对下属的小优点夸张一下，没什么大不了的成绩奖励一番，这是一种正面的肯定，应该好好地加以利用才对。如一家证券公司的老板曾对他的下属这样夸道：

“小王，你今天的发现很及时，很重要，使我们的计划更加完善，不然的话，后果可就比较严重了。”

也许这个发现并不很重要，影响也没有那么严重，重要的是老板借此向小王传达了这样一个意识：“在我跟里你是很能干的”。

这等于是肯定了小王的价值，给了他以强劲的动力。

因为，人们决定目标、开始行动。欲望愈大，动机就愈会发挥出强大的力量来左右一个人的身心。

老板若想让下属全力以赴去达到目标，则必须为下属寻求动机，可提供的动机很多。如：共同目标；激励士气。给予其自由发挥的空间。公平的评价等等。

寻求动机必须注意三个要点：

第一个要点是：让下属有参与感亦即使其参与计划的拟订。

疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。无论谁都是组织中的一员，因此，让员工借助目标设定和计划确立的开头，业务的分配、实施、洽谈、联络，工作环境的改善，一直到解决问题等一连串步骤的全程参与，自然而然地为其谋求一个适当的动机。

即使是不能让下属参与全盘计划，仍可利用专题研究的方式来达到和前述相同的效果。

第二个要点是：把下属当成主角。

也就是赋予其主要的成分，利用所有机会，只要稍微运用一点“主角”中心人物的做法，便可使得下属的潜力发挥到极点。此时老板只需做好辅助支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的“主角”还是老板了。

第三个要点是：尊重下属的意见。

亦即对其意见的重视。换言之，也就是对他们的存在价值，诚心肯定及尊重的一种表现。

因为，若单从其目前的经验、年龄和能力来作为评价标准，则可能会造成低估的遗憾，更会在下属的满腔热血上泼一盆冷水，可能将永远无法让每个下属的特长获得发挥。

当然，能够提供动机的因素并不是仅限于上述三点。不过，我们应该始终牢记，寻找动机的最终目的是要让下属产生“我很重要”的感觉，从而全力以赴，享受到一种“满足感”。

沟通有利于调动积极性

艾柯卡有一次去一家学院作讲演，在下面听讲的一个学生向艾柯卡问：“你去外面讲演或做其他工作期时，谁来调动你属下一万一千多员工的积极性。”艾柯卡认为这个问题问得恰中要害，很有水平，因为这涉及到经理人员的一个极为重要的素质：鼓励员工的士气，调动大家的积极性使之持久的能力。

艾柯卡作为一个成功的管理者，非常重视与职员的交流，他认为“交流恐怕是调动别人积极性的最佳途经”。

为了能更好地与所有的人进行交流，讲演是一个非常有效的手段。为了能够有很好的讲演技术，艾柯卡曾经到学院去专门学习讲演术。艾柯卡说：“面对一大批人做公开讲演，你必须亲自认真做准备，准备讲稿或讲话提纲。你要熟悉听众的情绪、心态、语言。否则，你再有学问也是浪费自己和大家的时间，因为你预期的鼓动效果没有达到。如果在听你演讲的时候，听众能随着你的情绪、思路进入相应的情境，不由自主地发出慨叹：讲得太好了，和我们想的一模一样，你的目的就达到了。听众会心甘情愿地支持你，跟你走，赴汤蹈火也在所不辞。如果讲演对象完全是自己内部人员，你应当尽可能真诚地把你精心策划的一切告诉大家，让大家有一种参与感，使之觉得自己也参与了决策，这样，大家的积极性就调动起来了。”

他在福特汽车公司时，是经常这样做的。他后来到克莱斯勒汽车公司，受命于危难之时，他几乎是逐级进行讲演。特别是对职工，他能以非常坦率、诚恳的讲演，与所有人沟通情况，力图使每个人都明白公司的处境，并寻求大家的理解和支持。如果没有艾柯卡的这种通过讲演进行的沟通，仅仅劳资双方那不可调和的矛盾，也足以使濒临危机的公司雪上加霜，难以支持，扭转危机根本无从谈起。

艾柯卡的经验告诉他，在任何情况下，都应尽可能回避对职工的积极性的破坏。这应了中国人的一句话：“气可鼓而不可泄”。艾柯卡作经理人员的时候，每天都要接到不少的建议。这些建议大都是为公司着想，为大多数人着想，但其中也确有许多建议偏颇、幼稚甚至非常外行。那些好的建议，当然能够采纳，但那些不好的建议，根本不能采纳。这就潜伏着一种危机，一些建议不能被采纳，必然使一部分人的积极性受到挫伤。为了不致挫伤人的积极性，艾柯卡的作法是，尽一切可能，真诚地找那些其建议未被采纳的人聊天，哪怕几分钟也行，并向他表达这样的意思：“你的建议不错，只是有些方面没有考虑到，暂时无法实行。”这样，这些人会感到受了重视，积极性不但不会受到挫伤，反而会高涨起来。他会去在工作中积极进行总结，或改变自己，或提出更好的建议，他对公司的参与也会越深：感情和智力的投入也会越多。艾柯卡作为经理人员，最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。这也同样应了中国的一条用人原则：“杀贵大，赏贯小”。

艾柯卡在管理中，还有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则也可能一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则用打电话的方式，不留痕迹。

艾柯卡作为管理者，他是非常重视每个人的积极性的。

为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性。但又不可能面对每一位员工，这样，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，那什么事业都可以发达起来。

艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为：指挥一支球队和领导一个大公司没有什么两样：在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、严格纪律而外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱，打球时全身心投入，身上的每一块肌肉都开足马力可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌。一个公司也应当如此。