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第六章 择贤益如选才（第3页）

1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的线圈多了十六圈”。把十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的老板对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，这就是福特对人才的重视。

瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开交。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以五，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。

在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的作法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的企业精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的作法。

人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家。都可以成为现代社会的时代英雄。

高待遇挖用人才，其实并不简单是一个对知识人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神，信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。

大胆使用年轻人

用人要用当其时，讲的是人才的使用有一个时机的问题。科学研究证明，人才的发展有“最佳时期”，即人生的青中年时期，这时的人才华横溢，极富创造力。精力充沛是一笔宝贵财富，尤其是在市场经济条件下，他们思想开放，不墨守成规，易于冲破旧有观念束缚，与时代发展保持同步。能保证整个组织处于同行业的领先地位。作为领导者，要敢于大胆启用年轻人，这样就能给组织带来活力和希望，有许多大企业的成功，都得益于有一支精明强干的年轻队伍。微软如此，联想也如此，我们认为对于这样一笔宝贵的财富，聪明的领导者绝对不会视而不见的。

许多领导者由于对年轻缺乏正确的认识，因而贻误时机的现象也随处可见：有的领导者以“年轻没有经验”为理由，不用年轻人。他们也许忘记了辩证唯物主义的一个最基本观点：实践出真知。要让年轻人长才干，挑重担，不重用，不锻炼，哪来经验可谈?有的领导者，对人才的效能、成长规律缺乏认识，不懂得最佳时机，总认为：“反正你年轻，再过几年重用也不晚。”另外，也由于我们领导体制的弊端，不少地区和单位，领导职位受职称和任职期限的影响，使许多优秀的年轻人得不到使用，而一些平庸无过的人却心安理得地占据领导岗位，从根本上阻碍了年轻干部的迅速成长。

领导用人如果能用当其时，不论是对人才本身还是对我们的事业都有益处。马岛之战的胜利、微软的成功，都说明重用年轻人的正确性。我们领导干部应懂得：大胆启用年轻人，一方面可以充分利用人才的最佳时期，避免造成人才的浪费。人才成长有很强的时间性，错过几年，就等于错过一代人。另一方面，及时用人也能产生有效的激励作用，我们常听到年轻人说“上级给我多少信任，我就给上级多少回报”。大多数有志发展的年轻人，对事业对工作都是怀有敬业精神的，只要不拘一格地用好他们，就会避免本组织人才断层、青黄不接的现象。达到人才结构之优化，使各个年龄阶段的人才发挥出各自的优势。

在任何一家公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司忽视的人才。

一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么年轻人很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地了。

一家公司曾聘用过一位年轻人，让他在海外某部门任职。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯然失色。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。

但如果常常有这样的现象出现：有些能干的人因领导不能关心自己的思想而跳槽。

领导虽然难以探测员工的内心秘密，但应该使员工们能够接近自己，和人才交流思想，时常与他们谈一谈工作，并说出自己的想法，取得认同。一个经理有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，当然沟通是双向的，作为雇员，他们应该向领导诉说自己的思想波动和要求，如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的领导竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。

优秀的领导对其下属的要求工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。雇员的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到，工作拖拉，巧妙地告诉你他的家人对日前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼。但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些足够了。不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流的问题。优秀的人才总是不断离开原来的公司而另攀高枝。不要忘记有的时候你是无能为力的。

深入了解下属的难处

在足球比赛中，球员个人能力和运气固然是影响比赛胜负的重要因素，但教练的排兵布阵和战术思想也是非常关键的。那么教练凭什么来进行这种工作呢?他要深人了解每个球员的技术特点，甚至比赛前的身体状况和心理、情绪等，只有这样，才能避免排兵布阵中的失误。

作为领导，理智地认识下属，对每位助手的特点了然于心，才有可能做到不出现用人失误。当然，领导对每一名员工都很了解，有点不大可能，但起码做到对高、中级管理人员要非常熟悉。同时领导也应要求手下的高、中级管理人员对下属多加了解。

有时即使和下属相处了五六年之久，也会突然发觉竟然不晓得对方的真面目，尤其，自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧!结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，所以如果说一个老板对他的下属未能做到充分了解，实在不是很意外的事。重要的是，不要忘记提醒自己对下属“毫无所知”，保持这样一种心态，才能不忘处处观察下属的言行举止，这才是了解下属的最佳捷径。

人类有时对自己都无法了解，因此，未能充分理解对方也就不足为奇。古语说：“士为知己者死，”不过，要达到这种“知”的境界，可不是那么容易的。能够做到这一点，那必是第一流的领导。

要了解下属，可以从初级到高级进行了解阶段的层次划分。

第一阶段：假如你以为对下属的基本情况很了解的话，那么你只是在初级阶段而已。

下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、爱好、专长等，对你而言是非常重要的。如果你连这些都不知道，那么连初级阶段似乎也难以达到。

了解下属的真正意义其实并非在此，而是要弄清下属内心所想的，以及干劲、热诚、正义等。领导若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会产生“他对我真了解”的感觉，到这种地步，才能是了解下属。

即使已经达到第一阶段，充其量也只能说是了解下属之一面而已。当下属遭遇困难时，如果你能事先预测他的行动，而给予适当支持的话，这就是更进一步的了解下属，算是完成了第二阶段。

第三阶段是要知人善任，使下属能在工作中发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临某种困境时，给予适当的帮助，引导他如何起死回生。

总而言之，领导与下属彼此之间要有所认识，相互心灵上沟通与默契。尤为重要。

大体而言，只要领导能够理智地加以认识和沟通，大多数的下属都能得到很好的使用，从而发挥出积极的作用。但现实中，也总有少数人，由于其言行更具有欺骗性，因而更难以认识，往往会给我们的工作带来负面的影响。这就需要领导提高警觉，加以防范。

六类人才要分别使用

可选取人才很多，具体来说，以下六种类型最可利用。

1。通才型人才

该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益、有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。

2。补充型人才

补充型最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两种：一是自然补充型，即具有领导所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补领导之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于领导善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用。善于领会领导者的意图，明白领导者的长处与短处，积极地以己之长去补领导者之短。

3。实干型人才