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第六章 择贤益如选才（第4页）

实干型人才是每一个领导班子中必须的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名。是领导者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，领导者要善于为他们保驾护航。

４。忠诚型人才

忠诚老实是中华民族的传统美德。从精忠报国、心照天日的岳飞到“生的伟大，死的光荣”的刘胡兰；从革命前辈的“舍小家为大家，舍自己为人民”，到人民解放军的“为人民吃亏光荣，为祖国献身值得”，无不体现中华民族的忠诚老实的优良传统。可以说，忠诚型人才是任何时代，任何领导者都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在领导者心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“领导让干啥就干啥”式的“忠诚”，而是忠实地执行领导者的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当领导者的某些言行与政策相抵触时，或与单位的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向领导者提出中肯的建议。

5。竞争型人才

这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏。无嫉妒之心。有“敢为天下先”的魄力与**，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对领导者容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的领导者不予重用、甚至贬斥的对象。他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的领导者、应该懂得这种人才是开创新局面拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。

6。潜在型人才

这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，锋芒毕露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，领导者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。

任用“帅才”的五个标准

帅才必须有运筹帷幄的本领，因为他是领导者与最基层执行者之间承上启下的纽带和桥梁，所以，任用帅才应注意把握好五个标准：

（1）分、明、勤。不分则不能使人心诚服，没有凝集力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清，意图不朗，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理。所以，只有将才自身做到分、明、勤，才能带出一支高素质的队伍。

（2）不怕死，即帅才首先要有一点舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将要有身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵抛头颅，洒热血；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的精神，只有把精力全部贯注于事业之中去，才有资格要求自己的属下做到这一点。

（3）不逐名利。为追求功名利禄而来的帅才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己晋升得慢一些时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤和气。

（4）身心健康。为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手。十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果缺乏精神支柱的人，就会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难当重任。所以对于将才来讲，体格强健，精神饱满是很重要的。

（5）忠义血性。如果说为帅之才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为帅才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有文经之才，也有武纬之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。

所以，选拔使用帅才要注意考察这五个方面。

在清末年间，中国历史出现了怪圈，那就是清廷所豢养的八旗军和绿营兵虽然为数达到80多万，但打起仗来却派不上用场，倒是曾国藩自建立湘军之后，力量不断发展，继而繁衍出淮军、楚军、粤军等等，为日后清统治的瓦解埋伏了定时炸弹，也为二十世纪初军阀割据局面的形成种下了祸根。

为什么会有如此之大患呢?这都与帅才的任用有直接关系。

例如：李鸿章是曾国藩的入门弟子，对于李的才能，曾国藩持肯定的态度，但对于他的德行，曾国藩一向不敢恭维，认为李年轻气盛，急功近利，太看重金钱，过于讲求实际，如果放在自己身边多熏陶几年就好一些，但是当时的战事异常紧张，为了再组建一支淮军与湘军成呼应之势，非李鸿章这样有魄力，有才能的人出马不可。所以，曾国藩千叮咛万嘱咐送李鸿章回到了家乡，果然，李鸿章很快招募了淮勇。并用洋枪将军队武装起来，形成了中国历史上较早的现代化武装力量。

可是，李鸿章统率淮军之后，并没有像他的老师那样，对清廷唯唯诺诺，而是把淮军牢牢抓在手中，作为个人的进身之阶和政治资本。有了淮军的护驾，他在上海经营的近代企业不断发展。有了淮军的基础。他在山东营造的北洋水师就成了私人的力量；有了淮军的功业，他一个仗接一个仗的打，并且毫不犹豫地从慈禧太后手中领得一枚枚帅印、官印，而最终也领得了卖国贼的骂名声。毕竟，19世纪后半期，是他的政治舞台。

现在我们回眸一顾，不免要探讨一下曾国藩对李鸿章的任用是功绩?是错误?其实历史不是简单的对与错的积木组合。李鸿章与曾国藩相比，晚一个辈分，在那个剧烈动**，观念迅速更新的年代里，他不可能像曾国藩一样委曲求全。他比老师的眼界更开阔，他要处理的事务比老师更复杂。所以，对于李鸿章开洋务运动之先河、创造近代海军等功劳，我们不可抹杀，对于他“避战自保”，屈辱求和的行为我们也要批评。

在三角集团的人力资源管理中，对科技人员的激励是它颇具特色的一项。科技人员在三角集团能有“特殊”，是沾了丁玉华重视企业技术创新的光。他力主在三角集团实现科技创新体制化：“仅仅引进技术是不够的。引进设备是引进硬件，引进产品技术资料是引进软件，而‘软件中的软件’——产品设计思想却是无法直接引进的。我们只有拥有了自主创新能力，技术引进才能有根。”而在科技创新的体制中，对科研人员的激励和考核就是很重要的环节。这方面。三角集团主要采取了两项措施。

第一，对科技人员的评价要尽可能地量化，尤其要注意将科技创新与实际生产、市场销售相结合。

（1）在市场调研中，除营销人员外，要求科研人员也要参加，并直接到用户中进行调查和服务，从而使他们了解市场需求。

（2）在技术立项时，也要吸收营销部门和生产部门的人员参加，从而确保技术立项符合市场需求。在新产品推广过程中，要求科研人员要为营销人员、经销商提供技术支持。

（3）将对科技人员的激励与产品销售收入挂钩，科研人员将从其创新产品在市场上的实际销售额中按内销千分之一、外销千分之二的比例提成，从而使他们注重市场导向。

（4）要求科技人员必须熟悉企业的生产设备和农产状况，设计并完善产品和生产工艺，从而确保生产进程达到产品设计的性能和质量要求。

第二，对科技人员实行双向晋升制度，打破过去将科技人员的工资待遇与行政级别挂钩的做法，丁玉华深有感触地说：“以前的做法严重挫伤了技术人员的积极性，还对技术人员产生了误导。在任用上，我们坚持‘不重文凭重能力’的原则，只要对企业有大的贡献，我们就给他大的‘苹果’。”去年三角集团开始对专业技术人员和行政管理人员实行双轨晋升制度。三角将技术人才分为：专业技术拔尖人才、专业技术优秀人才和专业技术一般人才三个等级。去年对属于前两类的人员，除正常工资和奖金外，集团另外分别给予了每人每年

1。5万元和1万元的技术津贴。

随着三角事业的不断扩大，集团还为更多的科技人才提供越来越广阔的空间。比如，硕士生宋永东因为在精细化工开发上有专长，三角集团就为他出资、出人，和提供法人资格，与外单位合作成立了精细化工厂，由他任厂长。目前，工厂的总资产已由1994年建厂时的区区10万元增长到260万元，不仅个人才干得到充分发挥，企业也得到了快速发展。

从所有制上说，三角集团目前仍是纯粹的国有企业，但在丁玉华等一批锐意进取的决策者带领下，三角又作远离“纯粹的国企”——逐渐摆脱旧有窠臼的局限，而向一个真正的现代化企业靠拢。

如何选用财务人才

财务主管作为现代企业最为重要的部门主管之一，在企业决策层中占有重要的地位。可以说，企业在任何决策中都与财务主管有关，能否发挥其决策参谋的作用，受到企业所处客观环境的制约，但从根本来讲还是取决于财务主管本人自身的素质与能力。企业的财务管理工作既是一项科学又是一门艺术，要想胜任这一重要的工作，必须具备较高的素质与能力。

一名优秀的财务主管应具备的素质主要包括道德素质、知识素质以及身体素质等几个方面。

1。道德素质

财务主管是现代企业核心部门的负责人。由于其所处位置的重要性，他的品德素质对企业的发展至关重要。财务主管的道德素质主要有以下几个方面：