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准则八 执著耐心成就未来（第3页）

创始人家族占惠普公司18％的股权将投票反对合并。另外，散户投资者占惠普公司股份的25％，机构投资者占57％。

当时某些法学专家均认为此并购案可以获得美国政府的通过，因为合并后的惠普与康柏将退出足够多的服务器市场，以让FTC满意，汤姆·坎贝尔曾经担任FTC反托拉斯部的领导者，他说：“但是在欧洲，情况就不太明朗了，如果这个并购案被批准，恐怕会有更多的类似于霍尼韦尔的并购案被提出来……并且对欧洲的竞争者而言，合并之后的惠普与康柏力量将更强大，对他们是直接威胁。

根据1976年的《哈特·斯科特·鲁迪南法案》（theHart-soAct）的规定，任何可能取得垄断地位的收购（具体是否达到垄断地位将依据其1914年《克莱顿法》判别）均须事先向美国司法部和联邦贸易委员会（FTC）事先申报以接受审查，如构成垄断将构成违反反托拉斯法而不获批准。此法案还规定，对于提交的并购计划，反托拉斯机构可以有一段充分的时间来调查，并且要事无巨细地考虑到所有方面。因此，早在2001年9月25日，惠普与康柏就开始与FTC就某些规章进行讨论，并将它们将并购的意向进行了汇报。在惠普与康柏的并购案提交给FTC之后，其称将在30天之内答复，届时FTC将表态是支持这次的并购，还是需要惠普与康柏进一步提供补充的消息。果然，到了10月25日，FTC称要更深入调查，惠普与康柏也提供了它所需要的信息。虽然人们并不能够确切知道FTC所需的证据是什么，但是从惠普的援助律师拉里·宋士宁那儿却得到一个暗示。拉里·宋士宁称：”我们提供了不同领域内所占的市场份额，包括PC机，低端服务器，高端服务器等等，面对FTC的某些忧虑，我们还设计了潜在可能的解决方案。”

据悉，无论是惠普还是康柏都有一段“合理的时间”来提供所需要的证据或者信息，克里斯·开普顿也是一位反托拉斯专家，他说：“你可以想花多久的时间都成。但是就目前的形势，要想FTC完全同意，还有一定难度。”一旦惠普与康柏同意了FTC的任何要求，FTC还需要30天的时间来继续它的调查，并且与各领域内的专家一起讨论，包括经济学家，它还有可能派人与消费者和元器件供应商、卖主、甚至是与惠普与康相的竞争对手讨论，然后才能做一个结论。

如果FTC最终认为该并购案将会削弱市场竞争，并给消费者带来利益上的损害，那么摆在惠普、康柏与FTC面前的还有三条路：一是同意赔偿，无论是惠普还是康柏都可能会被剥夺某些资产，二是FTC或者会做一个初步的禁令（不允许并购后的它从事某些经营活动），三是惠普、康柏放弃并购。

欧洲委员会的处理过程就更加严格了，时间安排上也没有FTC那么灵活，这也就是为什么当时惠普与康柏还没有在欧洲提交它们的并购文案，因为一旦此过程被启动，就再也没有回头的路了。

在与欧洲委员会打交道时，无论是惠普还是康柏，当它们确定要合并之后，都要求签署一个协议，并在7天内通报欧洲委员会，这与FTC不同，后者只需要写一封有合并意向的信就成了。其实早前，惠普与康柏的代表就已经与欧洲委员会方面的官员见面了，并决定将以何种方式解决欧洲委员会对此并购案的困惑。开普顿称：“他们需要的文档简直是惊人的，甚至比《哈特·斯科特·鲁迪南法案》所要求的文档都多。”目前有消息称，在今后几周内，惠普与康柏将向欧洲委员会提交并购的通知报告。先前，提交给FTC审查有关文件多达数百箱，这些文件也将被交给欧洲委员会，这显然是因为不想因为提供的文件不同，而导致FTC和欧洲委员会调查的结果也不一样。惠普与康柏甚至都公布了许多机密性的文件，并真切地希望可以达成一致的结果。

在接到报告的最初的30天内，欧洲委员会将必须决定此并购是否存在某些疑问，如果是，那么惠普与康柏就能够及时提供补救措施了。但是，如果欧洲委员会还是不能够做决定，那么它将进入第二阶段的调查中，这将耗时四个月。这当然是惠普与康柏不想面对的情况，因为到那时，说明欧洲委员会对并购的结果已经产生了严重的担忧，而惠普与康柏必须使出浑身解数来证明它的担忧是多余的。如果欧洲委员会和惠普与康柏达成一个解决方案，则委员会可以批准它们的并购，如果很不幸的无法达成协议，则委员会将做出禁止并购的决议。当然此时还可以向欧洲的两个最高法院提请上诉，就像通用电气、M在并购案失败后都曾经提起过上诉。不过专家称，想要推翻欧洲委员会做出的决定几乎不太可能。

因此，面对三座大山的阻碍，惠普与康相并购案可谓是“内忧外患”，但费奥莉娜发誓能够拿出“愚公移山”的精神——子子孙孙无穷尽也。果然，经过长期的努力，股东投票终于通过了并购案。

费奥莉娜很清楚并购后的惠普公司将面临巨大的挑战。首先，惠普和康柏的生产结构很相似，重复部门多，而互补性不足。惠普大约三分之一的收入来自台式电脑、笔记本电脑和服务器，康柏也大约一半收入来自同样的产品。康柏的服务业务是惠普所看中的，但康柏的服务业务主要是基本的客户支持和产品维护，虽然服务业务的收入占公司总收入的23％，但利润却只有14％。

此外，费奥莉娜还得面对不同的企业文化，这对她又是一个挑战。惠普是以保守稳健著称的公司，而康柏则常常标新立异。两个经营风格各异的公司走在一起，无疑将会有一个艰难的磨合过程。但我们相信费奥莉娜能够从容应对这一切。

5。要永远坚持

费奥莉娜相信，许多伟大的胜利都发生在最后。任何人成功的道路上会遇到许多困难，但我们都不应该放弃，要坚持、坚持、再坚持，直到取得最终的胜利。

费奥莉娜从朗讯公司的推销员到今天惠普的首席执行官，这些成绩要归功于她坚持不懈努力的结果，如果遇到困难时她提前放弃，也就不会有今天的成就。昨天，费奥莉娜不会放弃，今天，也不会，将来，更不会，她是永远不会放弃的。

始终坚持不懈让许多企业家获得了成功，比如“创维”彩电。“创维”彩电的名字已经响彻大江南北，在1997年以超过20个亿的销售额位列全国第五的排名．但是，很少有人知道，在“创维”二字的后面隐藏着它的创始人黄宏生多少鲜为人知的故事。

黄宏生说特别信奉这句话：“人生走过的路很长，但最关键的只有几步”。但关键的几步也是最考验人的几步，走过去就是天堂，走不过去就是地狱。

黄宏生一生最难忘的第一步，始于海南琼中黎母山区四年半的知青生涯。那是1972年，刚好17岁高中毕业的黄宏生下乡到五指山。来到乡下只有一个星期，他们就赶上了台风暴雨，没有淡水供应，那些日子只能喝沉淀的雨水，全部知青都得了痢疾。持续了一个月的阴雨天气，知青点里没有菜也没有肉，每天只有难以下咽的臭鱼。回顾自己那段青春岁月，黄宏生的形容只有四个字：“艰苦卓绝。”

下乡后期，成群结队的知青开始返回城里，各自谋生。那时留在乡下的知青们精神极度空虚、恐惧，觉得生存的价值都没有了，前途无望的现实使很多人的精神濒临崩溃。那时黄宏生的心中整天翻腾着保尔·柯察金的人生格言，他虽然并不清楚自己的未来走向，但他却不虚度每段光阴。每天他坚持写日记、学习《十万个为什么》、复习中学课程。

在等待中，迎来了恢复高考的消息。

1977年高考成为黄宏生人生道路上一个明晰的目标，成就了他在关键时刻的转折。这都在于他的坚持，黄宏生是穿着露出大脚指的解放鞋进入无线电班的，他成为华南理工大学恢复高考后第一批大学生。

经历了上山下乡的磨难，他意识到施加年的重要，可以用争分夺秒来形容他人生的第二步棋。在大学里，他就像“饥饿的乞丐扑在了面包上”，专业理论知识和世界上一流企业家们的成功故事，融进了他的血液。

毕业之后，黄宏生进入华南公司，不甘寂寞的他在无人问津的冷板凳上沉寂了一年有余。但他并不急功近利，却琢磨办法使自己所在的电脑事业部成为华南公司效益最好的部门，他由助理工程师升任电脑事业部长、副总经理，并在28岁时成为该公司有史以来最年轻的常务副总经理。他的第三步走得精彩了一些，也辉煌了许多。

黄宏生的第四步令人们难以理解而且也失败重重。

1988年，他放弃了来之不易的职位，只身到香港白手起家重新创业。多年的电子贸易生涯使他清楚地知道中国电子产品的水平，由贸易转向实业的思路在他的脑中浮现。“广东不缺外贸人才，缺的是高科技电子企业。”黄宏生树起了“创维”的牌子，开始一试身手。

当时几个共同出身于华南理工大学82级无线电系的学生在中国的彩电市场上纷纷树起自己的旗帜，貌不惊人的黄宏生是其中引人注目的一个。

创业之初，生活给予黄宏生的礼物是接连不断的打击。他以代理电子产品出口、组织进料加工开始资本积累，原来生意场上的朋友转眼间成为竞争对手，纷纷为各保其身而割袍断交。人地两生的黄宏生处于经济拮据、孤立无援的境地。加之基础薄弱，市场不熟，生意经历的中间环节太多，又连连出现亏损，黄宏生急切之中病倒了两个月。但他没有放弃，他仍然坚持下来了。

1990年，正在香港寻找机会的黄宏生听到一条可靠消息：香港要开丽音广播试验，但当时市民的电视机尚不能接收丽音广播。他奔回办公室，几天内与菲利浦公司签订合作开发机顶盒丽音解码器协议，投入资金、引入人才，只等石破天惊。没想到最后震惊的是他自己，电视台感到丽音广播成本太高，说停就停了，他们在悬崖边来一个急刹车，却从没想到后边跟着屁股跑的人反应不及，跃下深渊——那可是500多万港币的投入啊。

当时急昏了头的黄宏生决定背水一战：决定直接生产彩电。估计东欧私有化，市场会很大，于是他从内地知名厂家聘了40多位专家，但在当时小集成电路和单制式已跟不上新技术发展了，一年后，300万美元贷款打了水漂。

黄宏生的两次大失败都是栽在速度上，一次走得太快，一次走得太慢。持续不断的打击或许正是为了印证“天降大任于斯人也，必将劳其心志，苦其筋骨”的箴言。有过彷徨、有过悔意的黄宏生也终于在失败中逐渐看清了企业的定位和走向。

1991年，香港著名的彩电企业讯科集团因财政困难，急于出让。由于当时世界彩电市场每年销量高达1．5亿台，潜力巨大，争购者如云而至。香港录像带大王瑞林集团用十几个亿收购讯科。但在人才的选拔和任用上，它将原讯科集团有才之士一并排挤，从英国调来新手打理企业，引起内部混乱，。黄宏生觉得人才是最可宝贵的财富，抓住机会，游刃口舌，用半年时间的不懈努力将30余名怀才不遇而有专长的科技人才收之于自己的麾下，并出让公司15％的股权吸引他们技术入股，使自己这间名不见经传的公司获得相当的技术支撑和人才优势。

9个月之后，即1991年底，创维推出了第三代新型彩电，并在德国展览期间，出人意料地获得了几万订单。银行贷款随之而来，利用信用额度的滚动支持，创维得以还债翻身。

黄宏生初尝成功的喜悦，不断督促企业推陈出新，率先开发出国际新三朝流、具有自动识别功能的新型彩电，产品制式的普遍适用性使创维逐步在全球5个国家和地区建立起稳固可靠的销售网。

1992年，黄宏生已拥有年产20万台外销彩电的东莞生产基地。但他已不满足于单纯外销，决心踏入国内彩电市场。经过广泛的调查和接触，创维与中国深圳彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深圳创维RGB电子有限公司。创维借助银行贷款注入流动资金3个亿，取得51％的股份，开始以创维RGB的牌子杀进国内彩电市场。为确保创维在技术上年年有重大突破，黄宏生每年将销售额的5％投入科技开发。创维成为行业内上升速度最迅猛的企业。