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第四章 让员工热爱工作的方法5（第4页）

公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。

3．关心员工

你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。

不同层次人才培养

在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和要求不同，各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训，在培训项目的安排上就各有其独特性。现分述如下：

1．基层管理人员

基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属职工的利益，很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的管理经验，工作就会难以开展。

大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验。因此当他们进入基层管理人员的职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法。

2．专业人员

公司有会计师、工程师、经济师等各类专业人员，这些人都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技术。

各类专业人员局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作、促进各类人员之间的沟通和协调，使他们能从公司整体出发共同合作。

专业人员参加培训的另一个重要目的就是不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识，与社会经济技术的发展相适应。

3．一般员工

员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。

对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。

如何培养员工的创造力

在红茶的故乡英国，一说“茶”人们习惯上指的是“牛奶红茶”。他们不是不喜欢柠檬红茶，只是因为先前一直没有“柠檬红茶”这种东西。

战后不久，美国加利福尼亚州经营水果的大企业森基斯特公司陷入困境，最主要的产品柠檬的销售量已经达到了极限。公司此时面临着严峻的破产危机。大家绞尽脑汁，最后想出一招：“往红茶里加柠檬”，开发一种新产品，这样的饮茶方法立即风靡市场。于是，由于害怕“赚不到钱濒临破产”的公司在走投无路的情况下的孤注一掷，给我们的生活增添了丰富的内容和亮丽的色彩。

日本人夏季伏天吃鳗鱼补身体的方法已成为一种习俗，而实际上，这是江户时代鳗鱼铺的主管发明的一种促销法。现在大城市里的俊男靓女年年必过的“情人节”最早就是由巧克力厂商在“滞销的二月”带给中国人的洋节日。

这些故事的主人公——厂商们几乎全部都是在面临倒闭的尴尬境地中绝处逢生，甚至峰回路转又开辟了一片新的天地。而他们成功的原因无一例外的是仰仗于新思想新观念的产生，仰仗于他们对于自身产品和经营观念的全新诠释，仰仗于员工们无尽的才思和创造力。

毫无疑问，创造力对于一个企业来说已不再是一种发展的必需，而已演化成为生存的必需。在这个追求个性发展的信息时代，没有创造力的员工无异于“高价电脑”，所以为什么还不用真正的电脑顶替他的位置呢?当然你也十分清楚不能因为他们的创造力不够而把每一个员工都辞掉。有意识的培养他们的创造力，是主管们的成本低见效高的选择。现在就好好反省一下，你是否为他们做到了这些：

1．给予员工一个创造的空间

常言道：“巧妇难为无米之炊。”一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了。一个健全的企业，一定有一套固定的办事方法和规矩，这些规矩有些是有利于工作效率的提高，而另一些可以说是弊大于利，使办公手续繁琐和复杂，使每日重复遵守这些死条文的员工们透不过气来，严重影响了他们工作的活力。这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面，在合理的情况下对既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见，减少条文的细节，不要墨守成规，正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”另一个你要为员工们做到的就是不要以主管的身份时时处处对员工们“光临指导”，而是给他们一些自主权，任由他们创造性地完成任务。对于聪明的员工来说，微小的差错也会使他们认识到计划制定上的偏差而予以纠正。如果你仍不放心，可以适当地把权力范围缩小。

2．鼓励逆向思维

曾经有人问一位商界奇才他的成功秘诀是什么，“那么如果你知道一条很宽的河的对岸的地下埋有金矿，你会怎样办?”商人反问他，“当然是去开发金矿”那人不假思索的回答。商人听后笑着说：“如果是我，一定修建一座大桥，在桥头设立关卡收费。”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了与正常人相反的思维方式，出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维，才使逆向思维者面临的机会要多得多，才更容易获胜。还有一个例子，一位收藏家发觉市场上的名人名画价值不断攀升，已经超出了他的支付能力，于是就干脆低价收购大师们的“败笔”，数年后，他开设了这类博物馆，许多喜欢新鲜的游客都来这里猎奇，他因此大发横财。

3．鼓励员工多多了解各个学科的知识，打好基础开阔眼界

创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花，应该明确这种灵感的产生并不是偶然的，当一个学识广博的人被一种问题所困扰时，他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这也是一种创造力。以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有创造力”的主管。如果没有，把他们当成你今后的工作目标，定会让公司和员工自身都受益匪浅。

精心培养管理骨干

身为企业领导，你可以环顾四周，看看部属是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子，例如：他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长?在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么?他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似?或者，他们的行事与你的风格有何不同?你能够在两者之间找到彼此吻合的交集吗?

如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有安逸、保障性质的工作，无意改变现状或往上爬；另一些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：“我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的领导人。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。”

获得你青睐的人选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧时，最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。

在这个**过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上，反之，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援；对你的骨干来说，也是一样的意义。

也许你很忙，**人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予人才以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。

有朝一日，这些部属回顾今天的情况，同时发现他们已经不需要向你求助能解决问题时，表示他们也已学习到这项赋权给部属的领导技巧了。切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个部属有没有从犯错中学到教训，这意味身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最适切的观察。

等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了。你可以提供一些建议、做一些调整、给部属一些建设性的批评、提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，部属才可能学习和发展新的技能；他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。

这时候你的角色是指引受训部属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。

犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人回到工作岗位上。

你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，部属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧!

良好的领导人也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些领导人以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务，可是在局势困顿、样样不顺利的时候，惟有领导人知道如何锻炼、训斥、教导、赞美部属，使他们重新充满希望。