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第二章 挖掘人才的潜能2（第2页）

学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，因为这只是显示出你的管理方法失败。

事实上，无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A上司喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗?”前者是典型的指示口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然认为上司用询问式的口气指示自己，有一种被尊重的感觉。

同样，在指示下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等。对方有被重视及不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前，无形间给与他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。

别和下属隔堵墙

善解人意，是衡量企业领导是否从心理上打动下属的一个重要方面，惟其如此，企业领导才能深人下属的心灵深处，真真切切地把下属当做人来任用，力戒把下属当做机器人摆置。可以这样讲，惟有善解人意，才能用人至深。

作为领导，到底你对自己的下属认识有多深?即使曾在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目，尤其，自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧!结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解，所以，一个主管对他的部属未能有充分的了解，实在不是很意外的事。

作为领导，应时刻不忘提醒自己对部属“毫无所知”，怀有这种态度，才能不忘处处观察部属的言行举止，才能真正了解下属。

一个领导，常为了不能知悉部属而伤透脑筋。有句话说：“士为知己者死”，充分了解部属，成为他的“知己”，可使部属为公司尽全力。如果领导能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的领导。

假如你自认已经了解部属时，实际上你只是初步了解而已。如果连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当领导。不过，了解部属的真正意义在于知道部属内心世界。领导若能与部属产生心灵共鸣，部属就会感觉到：“他对我真够了解”，到这种地步，才能算是了解部属。

有了初步的了解，充其量只能说是了解部属的某一面而已。当部属遭遇困难时，若能事先预测，而给予适时的支援者，才算更深一层的了解部属。

了解了部属，要知人善任，使部属能在工作上发挥最大的潜力。知人善任，就是对下属能力的充分肯定，也是对其工作的有力支持。

总的来说，领导与部属彼此之间要有所认识，相互心灵上地沟通、有力地支持，尤为重要。

所谓“闻一知十”，指在知道一件事之后，马上能联想到其他有关的种种事情，像这种人，通常为领导人员所欣赏。令人遗憾的是，通常领导总是要求部属做到这一点，但自己却往往无法做到。

一个人生经验丰富，有学识、有修养的领导，对于部属的困难，必定能够轻易地观察出来。“我懂，你想说的话是……我答应你。”像这样能体察部属困难的领导，才是位真正的好领导。

好领导和部属之间只有一线之隔，坏领导和部属之间却隔着一堵厚厚的墙!

要的就是发挥下属的干劲

年轻的下属最难用；但是用得好，他们又往往能使出最大的劲，为企业做出最大的贡献。所以，切记不要忽视对年轻下属的使用!

年轻下属通常分为3类，第一类充满求胜的欲望；第二类做事得过且过，常想着要自立门户；第三类随波逐流、唯命是从，只要求有份工作，不知理想为何物。

无论属于哪一类型，他们均同是拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的上司，引导他们发挥干劲，是你不能逃避的责任。帮助下属发挥干劲至少有3种方法：

1．给与一些较重要的工作：许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些则被闲置。

2．给与下属适当的座右铭：有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些处事技巧的隽语给他们：让他们知道凡事按部就班，瞄准机会，不应乱冲乱撞，坏了大事。

3．少贬多褒：年轻人的自卑心极强，被上司称赞，就会喜不自胜；被贬则没精打采。上司应多予褒扬，他们才敢于更进一步。事业心强的年轻下属，都会把自己的想法提出来，祈望得到上司的认同，从而肯定自己的才能。遇到这种类型的年轻下属，领导有福了；因为这等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。愚蠢的领导肆意地驳回年轻下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看；对于年轻下属来说，这是一种侮辱——表明自己在上司心目中毫无地位。

当你发觉有年轻下属主动地提出工作的意念时，应该欣然倾听，眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。无论他的创意是否管用，也要予以鼓励；尽管不能立刻实现，也答应将他的建议收在档案中；倘若决定采用，就要与他一起研究进行时要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建设性的意见，乙没多大心情去分析事情的利弊，丙却成为一副机器，只是做而不懂建设。年轻人的记忆力较强，好奇心也较大，对于新事物较容易接受。领导若雇用了职员后，光是在其身上取得好处，而忽略灌输更多知识，则是不可取的。现今一切求速成，许多领导在聘请职员时，均要求对方有一定的专业知识，旨在上班的第一天就对公司有建树。这是一种急功近利的错误。

上司应对年轻下属进行有步骤的指导，包括效率与质量并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多实践，缺一不可。

鼓励年轻下属学习不是单凭说话，而是要实际行动：例如亲自传授一些心得、开办一些短期课程、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使年轻下属了解上司是一个言行一致的人。对于工作效率质量，不但有所保持，且要求不断提高。

对年轻下属，切忌滥用高压政策，因为，在任何环境之下，对下属采用高压政策，只会培养出两种性格的人：不是反叛型，便是奴隶型。

反叛型的年轻下属对公司会造成或多或少的破坏，效率和质量都只属表面性质，后遗症却多着呢!例如下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并给公司带来损失。

要使年轻的下属积极投入工作，首先要让他们明白工作的意义。让他们知道他们的工作步骤与公司效益有关。另外，领导应懂得针对年轻人崇拜偶像的心态，让一些具有专业知识的人引导他们。这个角色可以是领导自己扮演，也可以指定一些资历较深的下属担当。

由于年轻下属是最难使用的，所以用好了他们，你这个领导便可以一当十了。确实，企业领导要想调控好下属的潜在势能，必须关注年轻下属这个非常强大的工作群体。在年轻人眼中，工作即是效益，或者说，工作即是价值。企业领导正是根据年轻人求职、任职的工作观念，充分激发出年轻人所具备的才思与热情，使得他们形成一个有凝聚力的“工作族”。有了这样一群“工作族”，企业就会充满活力，加速企业目标的推进；特别是如果这群“工作族”能够与经验丰富的其他不同年龄的员工融为一体，那么，企业就会形成强大的竞争力。因此，企业领导力戒以所谓缺乏经验、身心不安、疏忽大意等理由，轻视年轻下属的潜在势能，否则就会失去最有活力的人力资源。

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