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第一章 做个好上司并不累3（第3页）

身为卓越的领导，在每天的工作内容中，几乎时刻都在运用权力和影响力，但使用得过多，就会出现滥权现象。为了整个企业，我们应防止走向极端。

某家公司爆发了经理盗用部属的提案而得奖的事件。那家公司规定员工提出改善提案时，一定要在规定的纸上书写需改善的要点，并附上简单的图画。可是，一般员工都不太会画图。因此，经理鼓励部属只要提出构想，然后由他来代填入提案用纸，以及描绘图画。如此一来，他所负责部门的提案件数定能增加。

就在持续着这种作业时，他数次将部属的构想加以润饰，然后以对方的名字提出。但他发现，经过他修正的提案得奖，功劳也算不到他的头上，于是心中逐渐萌发愚蠢的念头。

有一天，他将部属的提案驳回说：“这个无法采用”。可没多久，他以那个构想为蓝本，再添加入自己的想法，这次却以自己的名字提出。当他的提案数次得奖后，部属间开始窃窃私语：“经理的提案最初还是我的想法呢”。于是，经理与部属间感情冰冷，直到这位经理调职后，整个事件才告一段落。

任何人都有功名欲与名誉心，而这些是促使我们勇往直前的动力。领导必须抑止自己的功名心，要有负责与甘当扶持角色的觉悟，这一点十分重要。

领导把功劳让给部属的具体方法如下：

（1）为了更进一步提升部属所负责工作的业绩，领导要积极地给予指导与援助。

（2）为了促使部属的提案或构想能更臻完美，领导必须积极地给予指导与援助。

在领导的指导与援助下，两种情形都可得到好结果。但是绝对不能说：“那时多亏我的建议，才得以顺利进行。”好结果是部属努力的成果，要有把功劳让给部属的雅量。尤其是在第二种情形下，要尽量避免采取全照领导的建议或援助进行的方式，最好由部属自行决定。因为任何人都有虚荣心，对自己的构想总有一份偏爱。

用权时严厉不失公正

在某种意义上说，严厉是领导实现自己目标不可缺少的条件。如果领导对一切事情都采取温和的态度，从不说一句严厉的话，那么部下会因此而怠工或偷懒，而且还会失去对领导的敬畏。因此，作为领导，生生气、拍拍桌子，有时也是必需的，以树立自己的威严。

但是，过分的严厉并不适合现代人的感情，适当的严厉反而更有效果。因此，领导平常应特别注意随时随地制造出使部下心情愉快的气氛来。出现问题时，在了解情况和缘由后，该批评的批评，该表扬的表扬。在温和中不失严厉，在公正中显示严厉。

对部下显示自己的权威，表现出漠然置之的态度是一种有效方法。

国外管理学研究者认为，现代社会中，居上者大可不必去仔细关心四周人的意见，而可依自己的想法行事。与此相反，居下者则必须经常对别人表示关心。因为居下者要经常去揣摩居上者的想法，以便使自己的行动符合居上者的要求，以免引起居上者的不快。

作为领导，只要能适当地运用这种原理，即可有效地对下属显示自己的权威。比如，当部下有问题向作为领导的你请教时，你可以不必理会他的问题，而以自己为中心进行谈话。

“请问总经理，关于明天接待客户的事情，您是否还有其他意见?”

“喔!这件事先不谈，上个月的预算怎么样?”

像这样情形，不论部下是否愿意，都会感到身为领导的你所具有的权威。当然，如果经常这么做，也会造成部下对你产生不信任感，故只能偶尔为之。

总之，任何部门、任何单位的领导，无时无刻都面临着“权力”怎样运用这个问题。既然这个问题存在，领导就应做到心中有数，了如指掌；做到不偏不倚，一视同仁；做到恰如其分，合情合理。

对下属进行有效指挥

管理者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。指挥艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。

发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。

如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处，或者下级根本不信任领导发出的指令。这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。要向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。

遥控还体现在抓落实上。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况。这样下级在执行时就不敢懈怠。

艾科卡在福特汽车公司领导和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并订出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾科卡认为这种方法虽然简单却很有效。

对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。

若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。

若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。

若是指令本身虽然没问题，但大部分下级都没能有效执行，重罚难以执行，因为“法不责众”。这时可以找出执行效果最好的，加以重奖，这种肯定完成者的处理方式可以起到鞭策大部分未完成者的作用。

如何轻轻松松来掌权

“权”字好说，不好用，怎样用得游刃有余、得心应手，才是领导所最关心的。权乃身外之物，用则有，不用则无，轻轻松松来掌权，又何乐而不为呢?只有傻瓜才以权压人，以权吓人，被权所累，整天恍恍惚惚。

作为领导，并不意味着什么都得管。应该大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些本应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。

许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分，他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等用这份材料，你看今天能写完并打印三份吗?”

虽为领导，有时也会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管。聪明的你不会如此受累不讨好的。

一个人遇到的事有大、有小，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占2O％，你以100％的精力，处理好20％的事情，当然会轻松自如了!

记住：杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺!

只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理；但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，厚积而薄发，不失为上策。

糊涂掌权方略

郑板桥的一句“难得糊涂”，使古今中外多少掌权者渡过了难关，使他们进可攻退可守，处理事情游刃有余。仅仅几字便让他们拍手叫绝，堪称制胜法宝，既掌权、又用权，为此又怎能不“糊涂”?