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第十八章 巧妙地激励下属（第2页）

4。“鲶鱼效应”的妙用

有专家研究发现，单位基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以单位为家辛勤工作的人才；三是终日东游西**、拖单位后腿的蠢才或废才。

怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人的启发。

挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”

只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”

商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢?”

汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”

原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。

其实用人也是同样的道理。一个单位如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位单位领导请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新领导。单位上下的“沙丁”们立刻产生了紧张感。“你看新领导工作的速度多快呀!”“我们也加紧干吧，不然在被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个单位的工作效率不提高，利润自然是翻着筋斗上升。

想要振奋起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而单位当然更不会进步。单位光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。欧洲的英国、西班牙更是最好的前车之鉴。有些单位，他们的员工都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的体制，使他们不大愿意努力地工作。

台湾糖业单位（以下简称台糖）作为一个古老的加营事业机构，在台湾经济发展的初期扮演着十分重要的角色，当时的外汇收入（1949年）就占整个台湾地区外汇的70%以上。由于台糖拥有大量的土地资源，所以不断地卖地仍可以相安无事，但这并非单位长久发展之计。

台糖所有的土地面积，也就因此从光复初期的近12万公倾（约为台湾面积130），变成今日的5。8万多公顷（约为台湾面积的160）。因此，20世纪90年代初期，台糖单位推行“危机管理”，凝聚单位内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。

新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元，并且预计在本世纪结束前要向1000亿元的营业额挑战。而台糖单位作为一个崭新的国营事业机构，绝对化人的印象不再是个古老封闭的事业体。

台糖这种令庞大而古老的国营机构转亏为盈的经劳功力，为其单位的经营者赢得了“国营事业的艾科卡”的称号。

5。米卢的智慧

2001年，米卢带领中国国家足球队首次打入了世界杯，他以自己独特的“点穴术”，化腐朽为神奇，征服了亿万中国球迷的心。球场如战场，团队士气（组织气氛）是最为核心的竞争力。米卢在团队建设上的出色表现是为团队营造一个高质量的氛围。

那么，米卢是怎样为团队营造一个高质量的氛围的呢？可以从一下几个方面了解一些。

奖励远多于批评。米卢从来不公开批评球员，也绝不吝墙称赞，他让每个人认识到自己美好的东西，从而激发起他们奋发向上的力量。这一点是多数中国教练都做不到的。在团队中营造一个良好的氛围，才能充分发挥其团队成员应有的水平。

在一次比赛中，当江津的糟糕表现引来骂声阵阵之时，可来卢偏偏逆风而行，而事实也证明：江津的确不错。不因一场比赛灭否定一个人，救了队员，也救了米卢自己。早在小组预赛的时候，媒体与球迷对马明宇是否能胜任主力位置，提出许多不同看法，而米卢却坚持使用马明宇，相信他的能力。马明宇后来的发挥，是对米卢信任的最好的回报。我们可以看出，在领导与员工之间建立的信任关系，对团队的发展起着重要的作用。

决不不急功近利。缺乏目标的人将一事无成。米卢就像个孤独的长跑者，任身边一帮沉不住住的中国人急不可待的变幻节奏，而他依然胸有成竹地按着自己的既定步调顽强地跋涉着。在热身赛中，中国队表现的极为差劲，媒体对米卢的战术也产生了怀疑。在众多媒体的压力下，米卢没有随从，也是没有因一两场的失利而匆忙改变战略。在漫长的过程中，就得要耐得住对手，坚信“笑到最后才是胜者”。优秀的领导在明确目标后，应该持之以恒，任何挫折或风吹草动都不应该妨碍最终目标的实现。

做好情感沟通，关心下属，劳逸结合。米卢来到中国队后，发现国脚们最大的问题就是心态上的不稳定，他采取了“潜移默化”的疏导型心理辅导方式，以此来消除国脚们在心理上的障碍。一些教练总是一脸严肃地从休息室出来直接走到教练席上坐下，可米卢却喜欢和球员一道跑到场中间去踢球。关心团队成员的成长，做好感沟通，促进团队成员的进步，是营造团队一个和谐气氛的必要条件。

做到对事负责，而不是对人负责。掩盖或是遮掩冲突的做法对一个团队是没有任何益处的，息事宁人只能是自己骗自己。米卢与媒体、球员闹矛盾的报道倒有不少，米卢从不掩饰，并坚持将问题或者矛盾表面化。这样，问题的根源更容易找出，以便及时解决。对一些不真实的报道，米卢也能泰然对待。

6。造人先于造物

日本松下电器单位创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌单位集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的单位管理天才。如今，全球各地的单位家、领导人都在学习松下幸之助的经营管理观念。

有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的单位，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。

这难道错了吗？难道单位不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的单位，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”

“造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为，单位是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“单位要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们单位的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”

松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在单位之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下单位却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。

松下单位善于争取众人之心，巧妙地使员工们对单位产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下单位的阿苏津说，纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。

由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下单位的技术茨木厂有职工1000多名，提案总数却达7。5万个，平均每人50个。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10%。

“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过单位出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员工提案积极性永不减退。

讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利用单位的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的实际应用价值进行论证。

及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门领导组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，单位并提供方便。