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第十八章 巧妙地激励下属（第1页）

第十八章巧妙地激励下属

1。世界上最重要的领导原则

作为领导者，有时不禁要自问：事业发展的真正动力究竟在哪里呢？有人可能很快说出答案，事业发展的动力在员工身上。但可惜还没有回答出问题的根本。

奥地利心理学家弗洛伊德在解释人的行为和精神生活时，发现在人的意识后面存在着更深层的心理结构，那就是潜意识，也叫做无意识。潜意识对人的精神生活和行为有着重大的作用。尽管这一学说一直有很多争议，但从积极的方面看，这个理论对现代企业管理很有启发意义。

怎样激起员工的潜意识？怎样激发员工的潜能？怎样让员工自动自发地去工作？

前边拿着“胡萝卜”吸引员工卖命工作，后边高举着“大棒”对偷懒的人施加压力，这是早就过时的管人办法了。现代企业的领导者，考虑更多的应该是如何潜移默化地对员工进行有效而且高效的管理。

员工的知识、技能只是员工的外在表现，而员工的工作态度、个性等情感智力部分，则是挖掘员工潜力的重要方面，更是企业发展的强大驱动力。有些企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，想用一种外在驱动力量，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘员工的才智。这样做，虽然有一定效果，但往往是不够持久的。

实际上，激发员工的潜能就是激发员工的自驱力。自驱力是建立在员工自信心基础上的一种自我实现成功的精神，立足于员工的自尊和自我实现的心理需要。作为领导者，应该使员工渴求不断地完善自己，从而将自身的潜能不断地发挥出来。在这个过程中，员工会热情主动地去完成工作，有时甚至会不计报酬地寻求创造性的解决方案。而这些，才是事业发展的真正动力！

2。最有效的激励方式

有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位于老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄的寝食难安、坐卧不宁。但是，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给每人5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。

上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。

金钱能够满足人们的需求，5块钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断的重复老要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为，在孩子单纯的心灵里认为金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是单位激励员工的原动力。

薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成，薪酬能够满足人们的基本生活的需要，钱能让人们买来所需要的生活必需品，在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而现在高度商品化的社会里，人人都为了钱而工作，我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。

“东家给我吃青菜，我给他干吃青菜的活；给我吃大排，我就给他干吃大排的活。”这话虽朴素，却道出了薪酬的真谤：工作回报。薪酬是员工每个人工作的产品，员工不会把自己生产的产品或者服务带回家。我们只会把薪水带回家，薪水在某种意义上是对我们付出脑力和体力的回报，同时人认为工作是个人价值实现的方式，这样薪酬就具有了一种神圣的含义，我们为了实现自我价值而工作，在这个过程中，薪酬成为我们才智水平和努力程度的衡量标准。

薪酬对员工极为重要，在于它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。当一名员工处于较的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何单位应该尊重的客观事实。当今的社会，单位领导用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的领导最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。

某著名单位激励员工的方法很多，而主要的激励工具就是金钱。单位口号是：“我们要找的是寻找发财机会、金钱欲望强的人。”领导加文先生要自负责甄选每个推销员。单位的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17。3万元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占单位总业绩20%以步的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，4年前加入该单位，之前他曾当过喜剧演员及魔师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。

加文为了激励员工士气，经常制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌；如果她连续几个月都创下60万元的业绩，就将赢得自己的一部宝马新车。于是这个女业各员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万元的好成绩，还从加文那打赌赢得了一只劳力士手表和一对钻石耳环。有了这样一种金钱激励的方法，哪位员工还会不好好的工作啊?

3。不要“只让一人独得”

这里我们先看一个简短的例子，它是发生在美国的一家中型单位的故事。

“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。

但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方?我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧?”

简直是糟糕透了!可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。

“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”

只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬。但这种事并不多见。领导如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。

许多领导采取轮流得奖的办法来解决这一问题。他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢?

首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可。不要等什么奖励周期。雇员就像领导们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是领导能关注到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其他表示你对他们工作给予了关注的小纪念品。

鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自领导的认可相当，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。你可能并不想为此建立正式的制度，但要鼓励你所有的员工对其他人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示感谢的时候，你就已经有了对员工的认可。

建立或促使组织建立这样的制度，当有员工达到或超过某一标准时，即予以认可。联合道路单位采用的正是这样的认可制度。做到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或是证书。你还能在汽车保险杠上看到这样的标签：“我的孩子上了米德兰小学的光荣榜。”上面的例子中，多少人能得到认可并没有受到限制。

你自己都可以建立这样的体制。或许你可以创造一个“光荣圈”。每个月，或者每个季度，所有达到一定标准——这可以由工作群体自己设定——的员工都能走进这个圈子。每个成员都可以为此得到一个咖啡杯，或是一顿免费的午餐。这样，入围的员工就可能负责帮助其他没能进入这个圈子的人在下个季度达到标准。

对特别杰出的员工，你的行为会很恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。有时，你应该把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力。或许员工们还会决定他们认为谁应该获得提名。

但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。说到底，像季度最佳雇员一类的奖励充其量不过是一种点缀而已。

不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得”一类的奖励正好犯了这个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。

很多单位对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实!你真正应该做的是设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”