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第２３章（第2页）

学刘备、宋江的办法，就是对强过自己的部下，谦虚一点，尊重他们，在工作上充分信任，放手使用，为他们提供施展才干的机会，成功了功劳归他们，失败了自己也承担责任。这样做，那些才能超过自己的下属不但不会“压主”，反而会心甘情愿地接受其管理；同时也会博得其他人的尊敬和赞佩，吸引更多的人才前来投奔，领导者的威望也会随之提高。

第二种情况是自己犯了错误。有的领导者遇到这种情况，为了维护自己的威信，往往采取讳疾忌医、文过饰非的方法，或是不承认有错误，或是只讲客观原因，不承认本人主观上的责任；甚至把错误的原因推到别人身上。这种做法，总是弄巧成拙，既无助于纠正错误，走出由错误造成的困境，也维护不了领导者的个人威信，反而会导致下属的不满，使因错误已下降的威信更加降低。勇于承认错误才是明智的选择。

与下属保持适当距离

在领导与下属相处时，要记住保持一定的距离。当然若距离太远，“可望而不可及”，让人“敬而远之，望而生畏”，“神圣得不可接近”，似乎也没人买账。

无原则的接近往往会适得其反，“与群众打成一片”是许多人喜欢标榜的。但是，是不是距离越近越好？非也！

首先，人都有这样一种惯性”，即“得寸进尺”。你要是对他近乎些，久而久之，他便会由最初夸赞这位领导没有架子，工作作风好开始，进而和你称兄道弟，不分里外、上下、轻重，说不定将自己的意愿与你的指挥作一平衡，最后可能就骑到你的脖子上。比如一位服务部的经理小陈就是与手下人打得过于火热，后来每一次分配工作，手下人竟然都要跟他讨价还价一番，搞得小陈自己相当被动。

其次，一般人都有“宰熟”的心理。生人或接触有限的人，因为摸不清底细，便不敢轻举妄动。没有了距离，大家相当熟悉，从生活习性到特长爱好，了如指掌。根据你的喜好投你所好也好，知道你的弱点采取相应对策也罢，你一举一动都在别人的掌握中。如此一来，你是领导，还是被监控的对象甚至被利用的傀儡？

再者，对大多数人来讲，“威严”是制造出来的，人和人能差到哪去？为什么一人必须听从另一人的指挥，就是因为他有一个头衔，这头衔便是对距离的一种力量。

领导者可以一直以“与群众打成一片”的形象出现。这样下属可以比较自由地向其反映各种情绪，也可以流露一些情况，还可以在非正式的场合称呼随便点。但是，绝不允许他们没有上下级观念，也不允许他们过于放肆。得让下属清楚，领导永远是领导，无论领导多么和蔼可亲、多么平易近人，也是为了更方便地开展各种工作，实施各项措施。领导艺术的高明、巧妙，只是从另一方面证明了他是一位领导的事实。让下属感觉到这一点，既有利于自己决策的平稳展开，也在不知不觉中树立了领导者个人深入群众、深得人心，同时又有工作魄力、有业务能力的良好形象。

做到一视同仁

为官公正，办事公平，这是一个当领导的基本素质。《新书道术》中说：“无私谓之公，不公为私。”宋代大文学家韩愈说：“物不得其平则鸣”。可见，公平之说，古已有之。公平之人，公平之事，在史籍典册中，更是不计其数。

唐代的大理寺少卿戴胄，堪称公平的典范。一次，唐太宗李世民的大舅子、长孙皇后之兄长孙无忌带刀进入皇宫，在宫门口站岗的监门校尉未发现，按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违犯了法律。可是，当朝宰相封德却说，无忌是一时疏忽，不能作为犯法，校尉麻痹大意，应该杀头。唐太宗居然点头同意这么办。这时，戴胄挺身而出，明确表示：这样量刑不公平。他说，无忌带刀入宫，校尉没有发现，这方面都是由于一时疏忽，如果量刑，应一视同仁，怎么能重此轻彼呢？戴胄说得理直气壮，有根有据，唐太宗只好答应重新商议。而再次商议时，封德仍是力主原判，戴胄便据理辩驳，寸步不让，指出：无忌和校尉，论其过误，情况相同，而校尉是由无忌带刀入宫的缘故而致罪的，“于法当轻”。现在，轻罪反而重判，重罪反而轻判，“生死顿殊”，很不合理，坚决要求据法重新判决。唐太宗觉得戴胄说得有理，终于接受了他的意见，把无忌和校尉都免罪了。

这里的几个人物，长孙无忌是“国舅”，又是有卓著功劳的开国元勋；封德是当朝宰相，大权在握，更有皇帝偏袒。监门校尉则不过是在宫门口站岗放哨的小官；戴胄自己也不过相当于今天的最高法院院长。可是他居然禀公直理，坚持公平断案，这是很不容易的。然而，惟其公平合理，才得到了李世民的首肯。除了戴胄，像包拯、海瑞这些历史上有名的“清官”，都因秉公办事而深得人心。

可见，自古以来，公平一直是领导者处理与部下关系的原则。因为下属最忌领导偏心。因为种种原因，而不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，这实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给你的工作设下重重障碍。

历览古今多少事，公平之心不可缺，这不仅是处世、做人的起码道德，更是一个领导者搞好上下级关系、做好工作的一个起码的前提条件。

春秋战国时，燕昭王为报被齐国打败的仇恨，重振国威，便千方百计招揽人才。他找大臣郭隗商讨对策，郭隗向他说出了这样的道理：竭诚礼待他人，虚心求教，可聚集比自己强几百倍的人才；向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才；以平等方式待人，可以招来与自己能力差不多的人才；而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小人投奔自己；昏庸无道，随意骂人，则只能剩下身边的奴仆。

可见，做领导一定要公平、公正，只有以此为前提，才能得到下属的拥护。

做一个合群的领导

想要做个有效能的领导，又想让前程无忧，你就要在“备受瞩目”和“落后脱节”之间寻求一个平衡点。重视独创力、多样性和变革求新的同时，应避免逾越了基本的管理规范。

葛良最近晋升为一家大银行的分行经理，他办事利落，有强烈的进取心，又受人敬重。因为公司还有很多其他的分行经理，葛良觉得在手段上就要更积极些，才可以被列为将来升迁的人选。

他着手让他的工作小组成为最好的分行：不但改变了每位职员对顾客的服务方式，包括要求职员们打电话给顾客，调查顾客的满意程度；还为排队等候的顾客准备了咖啡。这个有创意的点子，让葛良脱颖而出，他的前途看似一片光明。

但是，他却因此变得狂妄起来。在经理的行政会议中，他的言行举止在傲慢的边缘游走，有时极力吹捧他的成功，有时摆出一副轻佻无理的样子。最后，在一个分行主管会议中，一位副总经理实在忍无可忍了，便站起来说：“你是个好经理，葛良；你的想法用在你的分行里都没问题，但却不见得适用于每个人。我对你是否能和公司更大的计划配合，深感忧心，当心你会玩火自焚。”

这句真话动摇了葛良的基本原则，迫使他不得不好好反省一下——他必须面对以往逾越礼数的后果，即使他曾经缔造佳绩，在团队中还是有失去地位的危险。

当然，你还是适时地要让自己脱颖而出：只要合宜，就表示赞同，但是不要怕持反对意见。使用被认可的技术，但是不要怕试用别人建议的方法。将你的火力发挥至极限，开拓属于你的奇迹。这个策略不但在事业上用得着，更可以激励团队；员工们喜欢被别人当作赢家看待，他们要自己的领导者领先群雄。

充分利用自己的影响力

有不少有实力的人没能成就大事，他们很有能力，却没能在群众之中树立权威。别人可能会听你的，可并不情愿听从你的差遣。在这时，你会产生疑问，自己究竟有没有影响力。这是工作生涯中的一个尴尬时期，你应当学会如何面对。

罗迈在纽约一家小型投资公司任职。他年轻有为，富有才干。这家公司是个合伙企业，一位资深合伙人掌握大权。其他１２位合伙人虽然精明活跃，却受制于这位资深前辈。罗迈不久就发现，虽然这位前辈表面的职位与他的合伙人相当，但聪明才智却比他们高出一筹。

这位前辈也认为罗迈的构想比别人来得胆大，关系也比别人处理得好，因此获利也比别人多得多。所以，这位资深合伙人就极力提拔他，并向有关人士大力举荐罗迈，甚至让他当上了一家著名博物馆的信托人，而且在合伙人的会议上，这位前辈也总听他的意见。罗迈还不明白，实际上自己已被视为同辈中坐第一把交椅的人。由于身份不明，罗迈十分苦恼。处在领导的位置上却没有实际的的名分，他希望有行动表明自己有高人一等的地位。