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第七章 办法六 适度授权适度督导2（第3页）

就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。

当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义，总体比较而言，较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。

就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于二人超人的天才，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二人相互配合，共同作出了伟大的贡献，堪称典范。二人之事对今天的用人者来说，是有不少借鉴之处的。

最后说健全制度，不以规矩，无以成方圆，管理者用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的管理者，恐怕也无法完全解决矛盾。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。

三个和尚没水吃，究其原因，就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作管理者手下的人才，就可以出现这样一种场面，一个人才是艰苦奋斗的问题，两个人才是协调用人的问题，三个人才则是机构臃肿重叠，需要优化组合的问题了。如果工作中职责不清，分工不明，必然就会产生互相扯皮，争功诿过的现象。管理者任人，切忌出现“三个和尚”的问题。

一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。一个组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。

9在授权后进行控制

经营者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果经营者控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢?下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。

首先是评价风险。每次授权前，经营者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

其次是只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。

再次是建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对经营者的意图不信任。所以，经营者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。

最后是进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。

另外，当下属越权后该如何处理呢？

1。先表扬后批评

有的下级越权，是做了本来应该由上级管理者决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才既能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做，什么应该克服。

2。强调下不为例

有时下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但管理者一定要指出下不为例。

3。因势利导，纠正错误

有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时管理者要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。

要减少下属的越权，还要注意在授权中做到以下两点：

第一，尽量减少反向授权。部下将自己本来应该完成的工作交给经营者去做，叫作反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于经营者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者一般不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，经营者还要主动帮助部下提出解决问题的方案。

第二，学会分配“讨厌”的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，经营者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

10学会权力移交的持续与平稳

金无足赤，人无完人。世界上很难找到一个全才的管理者。而且有时任何管理者也难免由于工作需要而必须暂时离开工作岗位。为了不使自己行使权力的过程发生停滞或间断，管理者有时要及时将手中的一部分权力转移出去，由下属或他人代为行使部分职能，这就是管理者权力转移过程。为了使权力转移过程平稳、顺利，管理者必须学会一定权力转移的技巧与方法。

1。大公无私

管理者转移权力，必须出以公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的“小算盘”。就是说权力该转移的一定转移，不该转移的也不能随意转移。有三种倾向是必须防止的：一是权力欲大，大权独揽，不许别人沾边，该他人的权力也不授与；二是饱食终日，把事情推给别人，不愿承担责任；三是拈轻怕重，推过揽功。持这些思想的管理者，要么大权独揽，小权不让；要么“不理朝政”，逍遥自在；再就是明哲保身。这些都不利于权力的转移和使用。

2。平稳、有序

管理者的权力转移，不能使权力处于失控，组织处于无序状态，必须有组织、有计划、有程序、有步骤地进行，必须置于可控制之下。无论管理者在何种情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率，无政府状态的。

3。适时收回

管理者的权力转移在时间上要具有一定期限，不可能无限期地转移出去。无论何种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间限制，掌握工作进程。总之，管理者权力的转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念的形成，放，就是将权力转移出去；收，就是接受权力者在规定时间内完成任务后，管理者要及时收回权力。放与收，可以说完整地代表了管理者权力转移的一个全过程。

4。始终尽责

管理者在权力转移过程中必须清楚，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只转移权力而不能转移责任。因此，管理者在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数，信息灵通，了解进程。不可一推了之，将一切抛置脑后。管理者在转移权力过程中一定要牢记，虽然权力转移了，但主要责任还应自己负。