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第七章 办法六 适度授权适度督导2（第2页）

管理者授权并不是使权力越分散越好。成功地授权，必须灵活地掌握以下原则。

1。相近原则

管理者应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们掌握第一手信息，熟悉业务，因而能够有效地行使上级授予的权力。

2。用人不疑

授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95％是你在他们的位子上也会做的。”

3。量力原则

要因事择人，视力授权。唐太宗说过：为官择人者治，为人择官者乱。授权的工作量，不能超过被授权者的能力所承担的限度，使其疲于奔命，理想的状态是要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子的同时又需尽力去挑。

4。适当原则

委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，否则久而久之，下属就会感到管理者不重视自己，从而丧失积极性。要使下属感到，管理者授予自己的工作是该层次比较重要的工作，这样下属才会因为管理者看重自己而努力工作，起到授权的激励作用。

5。动态原则

授权在相对稳定的前提下，可依实际情况变化的需要进行变动。一般的动态授权有：单项授权，即把解决某一特定问题的权力授于某人，问题解决，权力收回；定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力收回。

6。明责原则

这是一条十分关键的原则。管理者必须向被授权者讲清其所担负的工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力，并对权力运用的效果负有什么责任。这样，下属才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，让人不知所措，就起不到授权的效果。

7。适度原则

授权要适度，授权太少会造成管理者工作太忙，下属的积极性受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至难以对其控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地随便放权。

8。关系原则

管理者授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。

9。激励原则

管理者在授权的同时，应做到对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，恰当运用表扬与批评的技巧，调动其积极性。

10。分类原则

为方便授权，提高工作效率，授权时最好按工作程序、类别、软硬分设工作机构，进行分类授权。

在授权过程中，除了要注意上面的原则外，还要注意防止出现下面三种情况。

一是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些管理者不知“士座犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，管理者就“无官一身轻”了，这是错误的。须知，管理者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。

二是又授又不授。所谓又授又不授，是指管理者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使，结果使得下级很被动。还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任很不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，却不授予其最终“拍板”的权力。

三是越级授权。管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间管理者层工作上的被动，扼杀他们的工作积极性，造成上下级关系紧张，久而久之，形成“中层板结”。如果出现中层管理者不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。

授权是一种重要的管理者艺术，是分层管理的需要，适当授权对管理者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的管理者，无不精于授权。

综上所述，分权有许多优点。正如孟子说：“人有不为也，而后可以有为。”经理人把一部分权力分给下属，表面上看是有些“不为”，实质上是使得上上下下“为”得更好，更“有为”。显然从分权有利的角度而言，作为组织的最高管理者的经营者，切忌包揽一切，“无为而治”的思想应当大力提倡。

8注意授权后的协调

前面已经说过，人之为人，就会有很多个性。管理者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。

但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不为奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是管理者的工作重点之一。

让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二是观点分歧，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，也极易变成人与人的对立；三是感情冲突，有些个人素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最终引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。

追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于管理者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，管理者与下属不是一对一的关系，而是一对多，这就要求管理者不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说一个课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了产生矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。

用人协调，并不是说一味地当和事佬，哪儿出现险情，就去哪儿救火，而是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充，取长补短。

用人协调，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。