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第十六章 公平公正的绩效考核（第3页）

可见，“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和手段。工作不只是领导和评估者的事情，单位中的员工都应该参与这一项工作，每个人都要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。中高层领导的任务就是要识别和确定团队及其应该分工或协作的各种工作任务，并进行积极的业绩辅导，使之能够达到“因事设人，人尽其用”。这就意味着“业绩辅导”可以减少日后不必要的误解和对抗。因为当员工们知道他们“做什么”、“何时做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”时，他们自然就倾力为之，舍此而无任何其他选择。这是国际化跨国经营单位的重要人力资源管理原则。

否则，当员工们自以为自己可以任意支配自己的行为，或自以为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。当他的行为与单位要求不一致时，这种行为就对单位毫无价值。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要领导人员介入的小火（或大火）。执行常常是要化掉领导人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。“业绩辅导”的弹性管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证团队的最优化工作效能，防止“最短的一块木板”带来最大的损耗，而使你预防到整个业务流程中那一块木板最短，而事先弥补，使你有时间去做你自己最应该做的事，并防止因为你的授权被员工漠视或延误造成工作上的损失。

说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬，确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样。唯一的业绩就是赢球。球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少。因为这时员工和领导人是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

假如发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？现代“柔性管理”的基本原理就是“可视化”和“因素分析法”。一项制度一旦定下来就要坚决实施。任何人有意见，可以根据客观、公平、民主的原则，通过组织的程序提出改进的意见和建议。组织也应该及时、有效地分析、采纳这些建议。但在执行过程中，任何人不能唱反调。一定要讲原则。该罚就罚，该讲就奖。以事实为依据，以制度为准绳。不客观就难公平，我们的绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效与单位目标相结合，这是评判的首要原则。离开了原则，就容易陷入传统人际摩擦的误区。

但是，问题就这么简单吗？实际工作中更应该注意“过程控制”的策略。所谓“过程控制”就是对过程中各种行为的因素进行监督和持续的改进。例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是素质水平不够，工作量不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源或工具？会不会是缺少原材料？会不会领导者本人都不清楚应该做什么？因此，因素分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。

总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统，但却是处于绩效管理前端的重要工作。业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务、控制结果。

业绩辅导分四个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。

运用业绩辅导的四个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。

1、培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把单位的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。

2、职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在单位组织了解员工的职业发展观，以便使单位做出相应的计划安排。

3、直面问题。要提高业绩，必需得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。

4、做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开单位组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过单位组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就单位组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在单位组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。

5、培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。

6、奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得单位所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。

必须让员工了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反单位原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。

总之，绩效管理最重要的是在领导人和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个单位组织的目标承担责任，并要为团队做出个人牺牲。简言之，就是强化职业道德。

职业道德是实现部门和团队绩效的基础。同时，也是识别员工忠诚度的重要根据。要实现这一点，务必要把团队、部门或单位组织的目标讲清楚，进行必要的价值观念交流和思想素质培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力，让员工具备自我约束和自我评判的先进意识。这才能造就员工的主人翁精神。员工如果能对单位的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。

只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将单位的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

绩效面谈为何难谈？绩效面谈往往成了领导和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：

由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些单位更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。

员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，领导说什么就是什么。这样虽经过面谈，领导对下属的问题和想法还是不了解。

面谈时一些领导要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于领导的权力，口服心不服。

有的领导老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

领导心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些领导拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与领导缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

业绩管理体系要完善。要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，单位目标和个人努力紧密结合。许多单位的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。

另外，要让员工了解单位的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到：单位对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合单位的要求，怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短项。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”，考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样单位上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。

考核标准要明确。由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要具体、可衡量、有行动导向、现实、有时间限制，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。领导要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。

如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，领导应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是领导来制定和审批的，所以他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，领导应该在今后工作中对目标进行修改。

领导要学会角色认知。作为承上启下的纽带，领导称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接决定面谈的成败。许多领导自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的领导才是一个称职的领导，领导不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，领导的工作才会出色。同时，在制度设计和培训宣传贯彻上，也要突出领导对下属绩效的连带责任。必须意识到：绩效考核不是领导对员工挥舞的“大棒”，领导也不是审判官和老好人，领导要扮演教练、辅导员的角色，帮助部属走向成功。

面谈准备要充分。领导在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；二是数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前，领导对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，打分难，提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。

双向沟通，多问少讲。面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的领导很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效的了解下属的问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

领导要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，领导给部属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

问题诊断与辅导并重。一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，领导要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：领导就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到领导的帮助的认识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，领导应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

不仅谈论过去，更要发展未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。领导与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、领导提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，领导作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。