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第十六章 公平公正的绩效考核（第2页）

因此，通过对员工进行业绩评估，你和你的单位就能获得有用的反馈意见，帮助你们优化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制定新的目标，并重新组织员工来取得最大的成效。你部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思维来看待周密安排的业绩评估，你和员工才能共同制定一致的目标。

“同一立场”的思维方式能使你用积极的心态去看待员工们在过去做出的业绩。同时，作为员工的良师益友，从解决问题的角度，指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作。

3让考核产生绩效

为了了解学生的学习成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考试等形式；但要了解员工在单位中的工作表现，单位领导应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是单位领导与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

一级跳：量化考核标准，有的放矢。

进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。

制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，而对不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，考核标准公布并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对领导起作用。当然，对领导的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。

二级跳：你“考”我“考”大家“考”。

一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为领导“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注，如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往最容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷，而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与进来。

绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等，领导还要通过下级评议，而客服服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上属与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好的协作，统一思想与步伐，为单位效力。

三级跳：让绩效考核真正产生绩效。

单位进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过单位层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现单位和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与单位之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。

通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与单位管理程序，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，必须根据考核结果与员工进行一对一交流，给予建议的同时，也倾听员工的想法。

只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估不仅帮助单位更有效地了解员工动态，提高工作效率；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，是否改变自己的职业选择。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。

4沟通是绩效评估的核心

拓达单位是广东一家著名的化工单位。2000年10月份，该单位在某顾问单位和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下几个问题：虽然整个系统非常科学和实用，但领导仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表，是不是就是为了找员工的不足与缺陷，领导对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；领导认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

一个绩效评估系统在单位人力资源管理实践中能否成功，有两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。拓达单位出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。

绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对单位实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以单位一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由领导对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。

拓达单位应该从以下几个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题：

改变领导和员工的观念。第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多领导和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以领导和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

设计三级评估体系。即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由领导、HR领导和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由单位领导直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的领导或直接领导在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。

实施大规模的绩效评估培训。这通常由人力资源部负责，领导和员工共同参与来完成。一般从四个方面实施培训。

第一，使领导和员工认识绩效评估系统本身。对领导而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省领导的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。

第二，培养责任感。绩效评估是一项从单位总体战略着眼，本着提高单位整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养领导和员工的责任感是有效实施的必要条件。

第三，掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使领导能制订出部属的工作要项和工作目标，了解绩效评估方法、程序和评估标准，如何做绩效评估面谈及相应的技巧，如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

第四，做好领导和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法。

绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多领导和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现领导对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘人事顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对领导和员工也会产生重大影响。

拓达单位在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数单位具有借鉴意义。

5绩效管理需要“业绩辅导”

员工如果能对单位的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。

有位哲人说过：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，并不能解决现实的不合理性，我们发现在规则的制定和执行之间，仍然存在着巨大的弹性空间，这是我们无法回避的现实。在执行的过程只提及绩效考核，而忽视了业绩管理的整个过程，实际上绩效评价只是管理的一部分。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。

不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效，却期望带领他们走入未来与世界接轨。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作的质量，意味着员工对于单位的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合单位的需要。

为了避免这个变革过程中员工对单位管理制度的抵触。特别对国内单位来说，更应该建立一种新的单位文化观念。即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。

所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理；绩效管理的目的在于使人的行为量化而达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时领导必须介入。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键。也就是单位对员工的“提前投资”。

绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有一定约束作用，而处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多的是来自于“业绩辅导”。

“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——单位需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，而主动投入创造性的工作，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。

绩效管理需要时间，但对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”检查，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的现实来找你的不足，它是防止未来的问题发生，铲除团队通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。