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第九章 树立必要的个人威信（第2页）

无论你是一个怎样的天才，无论是怎样的能干，一个人的能力总是有限的。要做一个好经理，并不容易，有的经理被各种事情搞得无力招架，却未能取得好的成绩。有些下属不习惯于解决问题，并不是他们不能解决问题。经理不妨对下属说“你自己分析一下，提出个措施来吧?选”问题便解决了。鼓励员工自己解决问题，你何妨不轻松一下呢?

作为领导者，我们往往会因一念之差而拒绝员工的一条十分有益的建议，当员工再向自己提出建议的时候，不妨认真听听。也许，因为太忙了，我们不妨指派人员好好分析这个建议的可行性而不要一口回绝这些建议。

我们可能不太注意到那些隐性投资，而员工则会注意到，我们何妨不听他们说说呢?要知道，注意别人也是高级管理者进行有效管理的方法。

第三，表扬的奇迹

戈登·福布斯是南非的成功企业家，他在南半球创立了最大的照明工业。他曾告诉我们，当照明工厂建成后，他很喜欢在车间走动。

起先，当他偶然发现某一工人操作不当时——例如把照明灯泡做错了——他的必然反应就是对那工人大发雷霆，严加痛斥“你怎么能把那些灯丝就那样放在一起?应该这样做。”于是他就当场正确地做给工人看。诚然，向别人展示你要求怎样操作不失为良好的管理方法。

但福布斯很快就意识到他是在批评他的职工，于是他以后在车间巡视时就开始寻找做得最好的模范，而不是寻找差错。他指出“不要在公司里寻找最差的去批评，而要寻找最好的加以表扬。”

许多优秀的领导已经开始认识到给员工适当的表扬非常有意义。

充分利用自己的影响力

有不少有实力的人没能成就大事。他们很有影响力，却没能在人群之中树立权威。别人可能会听你的，可是没有接受你的差遣的义务。在这时，你会产生疑问，自己究竟是主管还是部属。这是工作生涯中的一个尴尬时期，你应当学会如何面对。可是总有一些人无法从容地面对这种困境，处理不好，落得自毁前程。

罗迈在纽约一家小型投资公司任职。他年轻有为，富有才干。这家公司是个合伙企业，一位资深合伙人掌握大权。其他１２位合伙人虽然精明活跃，却受制于这位资深前辈。罗迈不久就发现，虽然这位前辈表面的职位与他的合伙人相当，但聪明才智却比他们高出一等。

这位前辈也认为罗迈的构想比别人来得胆大，关系也比别人处理得好，因此获利也比别人多得多。所以，这位资深合伙人就极力提拔他。这位前辈向有关人士大力举荐罗迈，并让他当上了一家著名博物馆的信托人，而且在合伙人的会议上，这位前辈也总听他的意见。罗迈还不明白，实际上自己已被视为同辈中坐第一把交椅的人。由于身份不明，罗迈十分苦恼。处在领导的位置上却没有实际的的名分，他希望有行动表明自己有高人一等的地位。

罗迈最终向资深前辈摊牌了，希望他召集所有的人宣布“他是老大”。但是资深前辈却有自己的顾虑，怕如此一来会引起其他人的反对，因此并没有同意这么做。罗迈备感受挫，他不能容忍有实力却无权威的现实，最终离开了这家公司。

实际上，要想获得实际的权威，是有章可循的。以下的几点建议可以帮你利用影响力树立你的名分和权威。

①学会察言观色。因为你的影响力难以测量，主管也许会明显地表现出对你不信任，必须运用你的眼光和头脑判断自己在别人心中的位置。

②保持清醒。旁人昏头转向时，你若能保持清醒，就会拥有更大的权威。

③显示大将风度。一般人不仅愿与智者接近，也愿和有大将之风度的人为伍。要能自我控制，并能左右全局，使所有在场的人不离主题。

④主动提案，大胆尝试。不要消极等待，要主动出击，能率先提出或否定某种观念的人会在这方面有更大的权威。

⑤不吝赞美。在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。

⑥善于掌握分寸，在影响力和工作权威之间取得恰当的平衡。

⑦要循序渐进，不可操之过急。增进自己权威的过程可能是很缓慢的，不可能一蹴而就，必须沉得住气，注意把握分寸。

⑧当机立断。有成就的人不一定是才智过人的人。他们更了解自己的影响力，并且会毫不犹豫地加以利用。

与下属保持适当的距离

不管用什么技巧，如果真正有了威信，那么领导者就应当达到这样的境界下级喜欢和你一起工作，但又有点怕和你一起工作。这看似是一对矛盾，而实际上是领导权威的最高境地。一般情况下，我们说一位领导者没有威信，实际上我们可以推断出领导者与下级可能有三种关系

第一，下级十分惧怕领导者，只有威，没有信。

第二，下级十分喜欢这位领导者，领导者和下级打成一片，但是过于亲密，以至失去应有的原则，使工作无法正常开展。

第三，下级既不喜欢领导，也不愿意领导发号施令，这是最糟糕的情况，领导者没有任何威信可言。在现实情况中，前两者较多，组织成员对领导的态度在“喜”与“惧”两者之间变换，如果稍有偏向，领导者就没有足够的威信。

对于刚刚到任的领导者来说，首先应该使下级“喜”的心态多一点，而不是人们经常说的“来个下马威”，技巧高的领导者通常不需要“下马威”就能成功树立威信。由于新任领导对各方面的情况不熟悉，有必要作充分的了解，而这时恰恰需要领导者与组织成员打成一片。领导者与成员打成一片的前提是领导者必须非常准确地注意每个人的名字，这也是交际高手成功的绝招。他们见面一次就能准确地记住对方姓名、外貌。这一点用在领导者身上也很适合，记住对方的姓名可以使对方拥有被别人重视的感觉，这里的别人就是领导，他因此会感到无穷的动力而使他喜欢在这位领导的手下工作。当领导者已经基本了解情况，而下级成员还没有对领导者产生一个非常清楚的认识时，领导者就应该在“威”字上下功夫了。要毫不留情地去掉不合理却存在着的制度或现象。这是对事不对人的，组织成员这时会意识到这位领导者有魅力，有胆量，产生敬佩之心。接下一步是针对某些个人的，对一些行为一贯不良的分子，要“软硬兼施”，开始可以找他们单独交流，陈述自己的要求，如果没有效果，要坚决予以打击，决不手软，并要向其他人员表示，这样做没有其他目的，就是要整顿纪律，不针对其他任何人，并告诫在下面蠢蠢欲动的其他个别成员，好自为之。至此，领导者在组织成员的心目中树立了两个形象一是前面的和蔼、亲切、谦虚。二是当前的无情、威严。两种形象的结合就是领导者的威信，最重要的是让组织成员明白只要好好地干，就会得到领导的表扬、关心及友好，如果马马虎虎，领导者就会不近人情、毫不留情。他们的心理在“惧”与“喜”之间取得了平衡。

重视有令则行

领导者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。指挥艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。

发出正确有效的指令，其要点是指令要明确，要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。

如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处，或者下级根本不信任老板发出的指令。这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，预计在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式，向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。

指令还体现在抓落实上。再正确的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也不意味着要“一杆子插到底”，使老板陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行，以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况。这样下级在执行时就不敢懈怠。