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第六章 领导做事要有技巧1（第3页）

另外，的确有一些下属是不可理喻、恶习难改的人，他们对自己的毛病和缺点也了如指掌，顺口能说出大堆大堆的不是。可是，不管你花费多大的气力，三令五申或苦口婆心，他们总不能改掉自身的缺点和毛病。而事实上，他只要稍微对自己要求严一点，加强一点意志，这些缺点和毛病是容易摒弃的。

对这样的下属，如果其缺点和毛病已经影响到他们所承担的工作，并对其他下属形成了不良影响，那么，解决的办法只有一个——解雇、辞退。当然形成这样一个决定应当慎重考虑并多征求别人的意见。

作为领导者，你的下属中也许还存在这样一些人当你成为他们领导的那一天起，就对你不太服气，他们认为你的能力并不比他们强。对于这样的下属，不能硬碰硬。你应当以平等，甚至尊敬的语气和态度，多与他们进行沟通和交谈。对一些有嫉妒心理的人，你可以把他摆在一个比较高的位置上，自己以低姿态，谦恭地对待他，他也许会得到一种满足和补偿，消除对你的隔阂。

当然还有这样一种人，你必须时刻防备，他们不会满足于你对他的谦恭态度以及种种称赞，他只是想让你早一天从自己的职位上摔下来，自己取而代之。因此，在与他们交谈中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被对方抓住把柄，这种下属通常不露声色，却暗藏杀机，笑里藏刀，且在平时工作中，该干什么就干什么，该说些什么话就说什么话，还可能会同你关系打得火热，但这一切只不过是掩盖其贪图名利的内心。所以，与这样的下属在一起，你办什么事都要小心，小心，再小心。如果你觉得实在惹不起这种人，可以通过适当方法，寻找一个合适的理由，把他调到其他的部门或单位去。

如果你与下属发生了矛盾，不管错误在谁，为了缓解紧张的关系，你不妨首先道歉。总之，不管对待什么样的下属，领导者都要掌握一定的方法和原则，不能感情用事，凭感觉去做。做个有心人，你会发现控制你的下属并不难。

第二，领导者要精于授权

领导者是部门的行政长官，处于部门中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导者，对那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理。如果领导者做工作不讲科学，一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。古今中外领导者在集权和分权问题的处理上，留下了许多经验和教训。

西汉丞相陈平，有一次皇帝问他“全国一年判决多少案件，收多少钱粮?”他回答“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”。松下从１９３２年起实行“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。在这种体制下，各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与产、供、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。当松下公司开始制造电热锅时，东芝的电热锅早已独占鳌头，雄据市场。此时，按常规的办法，就会利用别的产品的利润来补偿电热锅的生产，以促进它的发展。可是，松下公司却与众不同地把它从原来的电热器事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，这样分的结果，终于使松下公司的电热锅占有了５０％的市场。

诸葛亮被后世誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了５４岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到“食少事烦，岂能长久?”后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情都自己包揽起来，日夜拼命干的领导者，自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死，而一方面，部下被夺去了应有的权力，其积极性大受挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例

中山国相国乐池，奉命带领百驾车出使赵国，为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路，车队不听指挥乱了行列，乐池责难那个门客说我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚?那门客回答，你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢?

所以，领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，就必须坚决授权。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于部下的权力授给部下，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。

授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”

美国著名企业家、国际出租汽车公司总经理罗伯特·汤森德曾举例说明应如何授权。面临有一份合同需要重新签订，有两个竞争厂家，一个是老主顾，一个是新客户。该经理应如下授权一是物色一个人，把签订合同的权力给他，让他全面负责谈判。二是把合同中各项条款的最低和最高要求写在纸上。三是给有关专家几天时间，讨论一下你所提出的要求，然后把意见汇总，反复修改，最后重新写出来。四是让谈判人守在电话机旁，你给每个厂商的最高领导打个电话，寒暄几句后就说“我已决定让某某去谈这份合同，无论他提出什么意见，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天内签好合同。”

第三，防止权力异化

领导者在运用权力中，一方面要自我约束，不要把权力商品化，造成自己“越权”现象。另一方面，又要对被授权的下属进行适当控制，防止其放任自流，尾大不掉，发生越权现象。

（１）学会自我约束

任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力，毕竟上下有限，左右有度，不可越权。领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权力的有效途径。日本“最佳”电器株式会社社长兆田光男为了约束自己的权力，创造了一套“金鱼缸”管理方法。他在解释这套管理方法时说“员工的眼睛是雪亮的，当老板的人，一举一动，员工都看在眼里，你如果用公司的钱花天酒地，偷税漏税，员工们知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作和操守清廉吗?”所谓“金鱼缸”管理，就是我们所说的“透明度”和“公开”。办任何事情，透明度高了，自觉将行为置于众目睽睽之下，就会有效地防止权力的无度使用。领导者要达到自然约束的效果，必须做到以下几点

①克服权力欲。一些领导者认为权力到手，便可主宰一切。有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断，个人说了算，建立自己的小王国，这种想法必须克服。

②增强自我角色意识。任何领导者要意识到，在权限范围内是领导，权限范围外是普通工作人员。要按客观实际认识自己，有自知之明，把自己放在适当位置，在不同场合，对不同事情扮演不同角色。

③在权力范围内活动。领导者要明确自己的权力极限，不可越过，应在权力范围内行事。为了防止越权，领导者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，这样可以克服工作随意性。

（２）防止下属“越权”

《韩非子》里有这样一个故事鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心，君主若昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁国国君，阳虎因此被驱逐出境。他跑到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说“听说阳虎私心很重，怎能用这种人料理朝政?”赵王答“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能遂所愿?”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有逾越，阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸诸侯。

领导者在授权的同时，必须进行有效指导和控制，防止下属“越权”。当然对下属“越权”现象，要根据不同情况，区别对待。

②下不为例。有时下属越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。

③因势利导，纠正错误。有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并教育下属吸取教训，警诫其越权行为。

权力转交的学问

金无足赤，人无完人。世界上很难找到一个全才的领导。况且，任何领导也难免由于工作需要而必须暂时离开工作岗位。为了不使自己行使权力的过程发生停滞或间断，领导者必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能。这就是领导权力转移，为了使权力转移平稳、顺利，领导者必须学会一定的技巧与方法。

第一，大公无私

领导者转移权力，必须出以公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的“小算盘”。就是说权力该转移的一定转移，不该转移的也不能随意转移。有三种倾向是必须防止的一是权欲大，大权独揽，不许别人沾边，该他人受理权力也不授予。二是饱食终日，把事情推给别人，不敢承担责任。三是拈轻怕重，推过揽功，持这些思想的领导者，要么大权独揽，小权不让。要么“不理朝政”，逍遥自在。要么明哲保身。这些都不利于权力的转移和使用。

第二，平稳、有序

领导者的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、有程序、有步骤地进行，必须置于可控制之下。无论领导者在何种情况下，哪怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无政府主义状态的。

第三，始终尽责

在权力转移过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，领导者在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数，信息灵通，了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然权力转移了，但主要责任还应自己负。

第四，适时收回

领导者的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出去。无论哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。总之，领导者权力的转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去。收，就是当代行权力者在规定时间内完成任务后，领导者要及时收回权力。放与收，可以说完整地表达了领导者权力转移的一个全过程。