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第九天 如何聘用合适的员工1（第3页）

每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的主管，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。为此，松下幸之助指出：一位领导者在慨叹人才难求之时，不妨先反省自己是不是尽心尽力去访求了。

如何去获得人才呢?最重要的还是要去寻求的。如果只是空等，而不去访求，那么人才是永远也不会找到的。天下的万物都是因为需求才会产生的，所以一个领导者必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

丰田汽车英国分厂1992年开工在即，丰田首次一改人事由上级指派的作风，实施厂内公开招考制度。预备选出生产、技术、总务等7个部门的7名科长级以上人员。由于未来年产24万辆汽车的丰田英国分厂，是该公司欧洲战略中的重要一环，首次实行的社会求才活动必须成功，因此意义十分重大。

日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“转挑战”制度著称。该公司的做法是先公布各部门职缺，在每年12月到来年1月接受申请，2月、3月审核确定，4月就上任。该项制度的独特之处在于，想换部门的员工可以不通过直属上司，直接向人事部经理申请即可。4年来，该社已有85人调动，这些人多半转任技术、直销、情报产业部门，其中更以转入财务部门者最多。这些员工由于是自动请调，能力及热情自是无庸置疑；而上述部门也因这批生力军加入，产生良性竞争，工作热情大为提高。

目前，财务部已因此成为三菱商社中最强的部门，年收益达300亿日元。

世界上，也许有许多领导者都在慨叹人才的缺乏。但是，在慨叹之前，不妨先反省自己，是不是尽心尽力去访求了人才呢?

8．现代实用的招才手段

第一种手段是张榜招聘。它使用公告的方式聘请单位所需的人才。其实，张榜招聘就是现代社会广告技术的利用，通过不同的信息传递手段对人才需求信息广为传播，以求响应者。广告技术有一定的讲究，可以应付众多应聘者来访的，则可采用高反映广告；难以应付众多来访来信的，则应采用低反映广告。低反映广告的特征是，限制条件较多，如年龄、学术、职称，业务水平的具体要求；高反映广告的特征是，条件含糊，缺少具体要求。听阅广告的人，一般有一种自我肯定的倾向，所以，低反映广告，应尽量避免使之产生主观错觉，标准、条件要写得清清楚楚。如果条件不清楚，带来的问题是工作量大，有的还造成经济浪费与精力浪费。

第二种手段是以礼招聘。这种方式是了解到本单位所需要的具体人才后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。现代物理学之父爱因斯坦的故事可能鲜为人知。本世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育。他接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处物色世界一流的学者。1932年初，当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，佛莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他讲课的要求，但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，佛莱克斯纳又跟到英国再次请求，爱因斯坦还是没有答应。佛莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳求。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理的中心。

第三种手段是重金招聘。就是给予被招聘者以优厚的待遇，以吸引其应招。采用重金招聘最有眼光的要属美国。1945年，盟军攻克柏林，在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些科学家对美国战后科学技术的发展，起到了很大的作用。美国通过重金招聘确实是非常厉害的一招，它使得美国人才济济，并发挥了巨大的作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，等等。他们都是美国显赫一时的政治家。美国的科学家移民就更多了，轰动一时的阿波罗登月计划，在参与其事的高级工程师当中，就有相当数量的外国人，其中1／3还是炎黄子孙。

二次大战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，引进人才是无本万利的买卖。

瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。

美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以优惠的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各方面展开了人才争夺战。你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。

第四种手段是千方百计“挖墙脚”。优秀人才难觅，对高速成长的公司的经理们来说，这是个经常挂在嘴边的感叹。市场上具备条件人才远远不够填补公司空着的岗位，而这就要求那些负有寻找人才职责的人必须更智慧、更果断。

一位德国媒体巨头向优秀人才推销公司的岗位，他像销售经理人员推销公司产品一样积极，他认为，如果公司想吸纳人才，就需要有知名度和品牌，求职者才能了解你是谁，你想干什么。他知道，许多年轻的专业人员希望在职业生涯开始阶段承担更大风险与挑战，而且对大公司充满不信任。他也清楚，如今公司的人才竞争对手不再是产品企业或投资银行，而是网络公司。人才市场已经发生了改变，经理得在这个新空间里推销自己。

比如，大公司经理会告诉候选人，我公司可以教会你许多事情，还能在最初就给予授权。有的公司还经营大学，每年为来自不同地区、从事不同生意的经理人员开办各种讲座。你可以想到这样一种情况：一位来自香港的音乐工作者，一个德国的出版商，不同背景的人在此交换想法，大学给予他们的仅是业务上的洞察力，而他们从彼此身上学到更多的东西。

为了吸引具有企业家精神的人才，德国的一些大公司还向一些培养人才的机构提供融资，他们想为一些创业人才带来一些便利。当公司和一些具有创新精神的企业家建立联系后，这些人可能成为公司的合作伙伴甚至公司的一员。为了招聘人才，大公司经理经常参加企业界的各种会议，到美欧的商学院物色人才。一些经理告诫人事部主管，不要找那些只是填充岗位的人，公司需要充满好奇心、摆脱传统思维的人，那些认识到人生必须不断充电的人，因为当今科技发展速度实在太快了。

德国经理相信，他们的理想对象应该是那些被动而非积极主动的求职者。他们想要那些已经获得成功但不知道自己需要挪窝的专业人员。为了找到这样的人选，他们手中有其他公司工程师的名单，然后由公司聘请的咨询公司出面请这些工程师参加聚会，对他们是否有意跳槽进行试探。

公司还创办网页，吸引并筛选人才，并且推出一种“朋友推荐攻势”。他们声称，如果你有朋友在我公司，那就快些打电话给他们，如果没有，我可以给你找一个。他们想通过此法招聘人才，真可谓用心良苦。

作为经理，你一定要想方设法招聘到人才，因为这是无本万利的买卖。

9．招聘人才的方式

一定要学会利用人才交流中心。在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。

二要学会利用招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届毕业生双向选择会、信息技术人才交流会，等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。

通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。

三要学会利用传统媒体。在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量。广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中播放招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。

四要学会利用校园招聘。对于应届毕业生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。

五要学会利用网上招聘。通过因特网进行招聘是近两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。现在，我国大多数企业都有上网条件，很多应聘者也能很方便地上网。所以网上招聘目前颇受青睐。

六要学会利用员工推荐。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40％的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

米特尔公司一直在寻求发现熟练工人的更好办法，以发展通讯设备业务。例如它就曾作过一次努力，包括对招募新员工的工人提供奖金，最高奖是一辆价值2。5万美元的德劳林跑车。

纽约的一家印刷和通讯公司——麦克米伦有限公司发现很多公司都采取像米特尔公司一样的奖励制度。大多数奖酬采用现金、联邦储蓄证券，或者麦德俱乐部双人休假。现金奖励从50～3000美元不等，用于奖励受到录用的人员的推荐人。

七要学会利用人才猎取。对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用却是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的30％。目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。

10．增加企业吸引力

才智的影响可以是如此重要，一些一流的专业人士能够从无到有创立一个成功的组织，也能够使一个濒临倒闭的企业起死回生。马文·鲍尔最初创立了麦肯西公司，罗伯特·诺艾斯和高登·E·摩尔创建了英特尔公司；威廉·H·盖茨和保罗·艾伦建成微软王国；赫伯特·W·保尔和罗伯特·A·斯万森建立了通用技术；还有阿尔伯特·爱因斯坦使普林斯顿研究所成为全世界最先进的研究中心。这些组织无一不需要特别的专业人士。

不难想象为什么成功的管理咨询者愿意投入巨额的资金雇佣一流商学院的优等生。微软公司经常对数以百计的软件设计人员进行面试，然后录取少数几个人，这项复杂的筛选程序不仅要测试应聘者的认知能力，还要对在有压力的情况下解决问题的能力进行测试。四季宾馆总是要在面试50名候选人之后才确定一名被录用者。风险投资事务所将人力的投入看作是成功的关键所在，所以他们总是像给项目做数量分析一样不惜花费大量时间、精力专门挑选一流的佼佼者。

因为一流的专业人士总想与本领域最佳人士共事，所以一流的组织比其他同类竞争者能吸引到更好的人才。例如，最佳的商务软件设计者总想为微软公司服务，因为他们认为微软在很大程度上能够决定未来产业的发展方向，并且他们能够分享到身处前沿领域的兴奋感、荣耀与薪酬。

知道怎样做的专业技能只有在一次次解决实际问题的磨炼中才能迅速积累起来。因此，对于多数专业人士来说，他们的学习曲线主要取决于与客户打交道的过程。所以，最好的公司都会有计划地让新来的专业人士接触客户，并由有经验者加以指导。例如，微软公司将新来的软件人员分配成3至7人的小组，在老师的指导下，开发人员在前沿按用户的需求参与复杂的新软件的设计。

在半年至一年内，那些经过这种集中性强化训练的人比起组织中的同行们将更具价值和超人能力。若是训练有方，他们将很快对系统间的相互关系有深入了解（知道为什么），并能更好地与公司及其目标融于一体（关心为什么）。成功的组织将会通过不断提高问题的复杂性（来自客户）、有计划的指导及不菲的物质刺激确保专业人士的成长。一流的人才组织有这种根深蒂固的文化传统，而其他组织却设有。

当专业人士遇到严峻的挑战时，他的才智将会成长更快。一流组织的领导者往往是要求苛刻、不切实际而又不能忍受半途而废的。他们常会制定出不可能的“拓展目标”——如惠普的威廉姆·R·赫莱特（要求业绩每年增加50％），英特尔的高登·摩尔（每年将集成电路板的容量翻一番）。面对这些要求，有些专业人士也许会退缩，而另一些则为自己制定了更高的标准。一流的组织会不断的敦促专业人士不能仅仅满足于自己已有的书本知识、模仿模型能力以及在实验室中的研究能力。他们会不懈地促使成员去处理现实生活中更为复杂的问题，应付外界完全不同的环境及文化差异，而一般性的组织是不会这样做的。

专业人士乐于被人评价，喜好竞争，并乐于得知他们胜出了自己的同行，但他们仅仅是希望得到这一领域内一流人士的客观评价。因而，激烈的内部竞争，经常性的业绩评估及反馈在一流组织中是十分普遍的。由此，渐进性的人才筛选不可避免。例如，在安达信咨询公司中，只有10％的精心挑选的员工成为合伙人，而这一成为合伙人的过程通常要耗时9～20年。微软每年要辞退5％表现不佳者。一流的组织有无可匹敌的精英人才优势，而失败的组织总是那些忽视了客观评价及区分良莠的重要性。