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第九天 如何聘用合适的员工1（第2页）

（三）面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松的、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以人为地故意制造一些紧张气氛，以咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。

（四）科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问、还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。

（五）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

（六）根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。

总之，与招聘者的面谈遵循管理学上的一句老话：凡事预则立，不预则废。

4。尽量招聘最优秀的人员来辅佐你人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的领导，其意思大家都会明白：这些领导“只用比自己差的，不用比自己高的”。因为他们担心属下超过自己，威胁自己的宝座。这虽然是私心，但还可以理解。然而在现实中，还存在着另一类的经理人：“只用与自己一样的！”这类经理人比“武大郎”更可怕，对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。

别说，此类“只用与自己一样的”的经理人，听着奇怪，可现实生活中却有的是，这就是人们常说的：“嫉妒比自己强的，挤兑比自己差的”，只喜欢与自己同类同质者。难怪有人说：“具有相同弱点的人最容易结交成朋友。”故此，可以把此类用人特征称之为“只用朋友型”。

具体陈列其表现方式可谓是数不胜数：用学历与自己一样的，自己是本科，就上不愿用研究生、博士生，更不愿用大专生、中专生；同是本科生，如果自己是名校毕业的，就不愿用普通大学毕业的；自己没有考上北大、清华，也就不愿下属是北大、清华毕业的；自己30多岁，会说40多岁的人热情不足，50多岁的人保守有余，而20多岁的人“嘴上没毛，办事不牢”；自己是北京的，就不愿用外地的；自己是地方的，就不愿用北京的；自己是大城市的，就不愿用中小城市的和农村的；自己是中小城市的，不仅嫌弃大城市人慵骄，同时又笑乡下的老土等等，不一而足。此类经理人还往往会放言：“放眼天下，无可用之人。”

有位清华毕业的研究生，当他走马上任一企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理人，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事大地震，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给修理了，而且把与他相比学历低者也给大批地开走了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了大本生来做，连做内勤的也必须是大本，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的大本生很快纷纷离开了公司，于是又招进一大批大本生做这些工作，而这些大学生很快又走了……深入分析，就会发现其心理活动是一样的：这些人乃是自我崇拜型。认为自己行的，与自己有某一相同特征的他人也行。换句话说，其实这类人只认为自己行，或与自己有相同特征的人行。有一位本科毕业的副总经理曾亲口对人事经理讲：“研究生不实用，不要用”，这并不是一般人们认为的嫉妒，而是确实认为研究生不行。因为他把研究生的某些弱项与本科生的优势相比较，当然研究生不行了。拿自己的优点与他人的缺点相比，当然是任何人都不行。我还亲眼见过这样一位高中毕业的经理，部门新招一位刚毕业的本科生，让她与已经在本公司工作了两三年时间的专做文字录入工作的职高生做录入速度的比试，这位本科毕业生练了足足20天时间，其录入速度仍赶不上那些职高生。于是这位经理就慨叹到，“她也太笨了，连录入速度都赶不上职高生，白读本科了！”这样的评论让人哭笑不得。

只用与自己一样的，其结果会是什么样的呢？回答是危险极大，可以说是害人、害公司又害自己。

这些管理者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。这种做法首先害了与自己不一样的人，使得他们被迫另寻工作，还得从头儿干起。其次，害了被他新招来的与自己一样的员工。细想，与自己一样的人，来到公司组织中干的却是天差地别的活儿，心里能舒服吗？这是对人才极大的不尊重。没有考虑到周围的一切，只考虑自己，这是典型的自我中心者，结果使人才在经受了一段折磨后不得不离开。

对那些和自己某一特征不一样的人就认为不行，结果这些主管利用自己手中的权力短时期内把这些本来干得相当熟练的工作人员统统开掉，造成公司组织某一时期内人力资源短缺，很多工作处于停滞和半停滞状态。而这些被辞退的人十二分不情愿地离开工作岗位后，对原来的工作单位肯定有一大堆意见，甚至给原来单位造成伤害。而新招来的人因不适应这种动**的企业环境，不喜欢工作岗位，犹豫一段时间后最终选择离开，造成岗位空缺，给工作造成被动。如果这样的经理还执迷不悟，仍旧向市场寻求与自己一样的人，其结果仍是这些人又很快离开。工作岗位频繁换人，一直是新手加生手做这些事情，其结果一是工作效率低下；二是对客户服务质量的下降；三是工作上不连续，导致工作信息的丢失断档；四是人事频繁更替导致企业文化的不连贯；五是用同一特征的人组合在一起，大家不仅不能优势互补，而且还互不服气，造成很多事情都没人做，或做不好，企业竞争力减弱。

如果企业频繁地出现这种人事变动，在给他人带来伤害、给企业带来极大损失的同时，且不说被害人嫉恨自己，企业投资人对效益下滑不满意，就是经理人自己持续折腾一段时间后，因折腾不出个所以然来，也会身心疲惫，灰心沮丧，即使自己不选择辞职，时间长了东家也会请君走人，影响自己的职业生涯发展。

一个真正想成就事业的人是不怕下属强过自己的，他明白自己可能不是智商最高的，但是他必须网罗那些智商最高的为他所用，他最满意的就是“天下英雄尽入我骰中“！的感觉。

5．吸引人们前来应聘

公司要想吸引人们前来应聘，必须设法增强自身的吸引力，这就要求公司自身具备一定的条件，同时也对应招者提出一定的要求。公司在招聘职工的过程中，始终要努力设法使公司的目标与应招者的个人目标、公司的需要与应招者的个人需要协调统一起来。

一个公司能否吸引人们前来应聘，取决于许多因素。其中主要有：公司的目标与发展前景，公司的形象与声誉，公司的工资福利待遇，公司中的培训和提拔机会，工作地点与条件，公司所属的行业的状况及公司空缺的职位类别，等等。公司对应招者的吸引力取决于上述各种因素的综合。根据公司所要补充的职位类别的不同，对这些因素要分别考虑，各有侧重。

公司招聘职工，要考虑到多种职工来源渠道。公司内部原有职位空缺或出现新职位，应招者主要来源于以下几个途径：■公司内部，从公司内部搜寻合适人选，用公司内部招聘和广告的形式。

■在公司外部进行招聘广告、宣传活动。

■各种就业机构，如劳动部门、人才交流中心、劳务市场等。

■各种教育、培训机构，如大中专院校培训中心等。

■其他外部途径，如推荐、自荐等。

根据公司各类工作的不同特点，各类职工的主要来源途径也不相同。比如：■管理人员：主要来源途径是顾问或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等。

■专业人员：主要来源途径是招聘广告、高等院校、其他公司中的同类人员、自荐或他人推荐。

■办公职员和秘书：主要来源途径有招聘广告、大中专学校、就业培训机构等。

■生产工人：主要来源途径有就业广告、就业机构、技术学校等。

针对上述各类人员的不同特点和不同来源途径，在掌握了大量应招者的情况、资料的基础上，就可以进入下一阶段的工作——从应招者中挑选职工。

6．如何提高招聘的有效性

招聘是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。招聘的有效性，可以从两个方面解释：一方面是在招聘人员的数量上考虑，招聘的结果是否能够满足公司数量上的要求；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好地达到了公司的用人标准。对于普通工人的招聘，往往侧重于前者，而对于知识型员工的招聘，则强调后者。

招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程，它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是常年招聘的公司，应尤其注意在招聘活动中对公司的形象宣传。因为招聘是一个双向选择的过程，特别是对知识型员工，公司招聘他们的过程也是他们在选择公司的过程。

因此应当对应聘者开诚布公。招聘是为了让合适的人来公司工作。管理者在对应聘人员介绍公司时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。这样做会使应聘者会过高地估计了公司能够为他们达成的期望。在招聘过程中，应聘者与公司签定的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。

所以，对应聘者，管理者应该采取开诚布公的原则，客观、真实地介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但为公司员工的稳定提供了保障。

部门经理也应当参与招聘，部门经理是未来员工的直接上级，所以在招聘过程中，应该让部门经理参与进来，由他来决定人员最终是否录用。部门经理更加了解该岗位的技能要求，在技能考核中，部门经理能够发挥不可替代的作用。另外，人们不会为自己的选择后悔，部门经理会更加喜欢管理他亲自挑选的下属。

还应当考核应聘者的职业道德。是岗位技能重要，还是职业道德重要?在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些管理者会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对公司的危害性也就越大。岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。管理者不应试图在公司中改变一位员工的职业道德习惯，因为这会非常困难。

职业道德的考核不像考核岗位技能那么简单，他需要管理者有一定的经验和策略。如果有必要，管理者可以从侧面了解一下他在以前单位的表现。

7．清楚地知道自己所需要的人才

迪斯尼公司不但被评选为全球最具有创新能力的公司，同时也被选为美国最受推崇的公司。迪斯尼的执行总裁迈克尔·艾斯纳说：“我们每5分钟就可以创造一种新产品，可能是一本故事书或一部电影剧本；而每一种产品都必须是一流的，因为我们的目标是每一次都要做得比上一次好。然而，迪斯尼真正的产品是在人才的管理上，若是失去了这些人才，迪斯尼还拥有什么呢?”

顶尖企业清楚地知道它们需要什么样的人才。迪斯尼所要的人才必须具有乐天派的个性；“联邦快递”的人才聘用标准是“勇于承担风险，并且具备坚守信念的勇气”；P＆G公司的人力资源则是录用最优秀的有全球眼光的年轻人，然后再全力帮助他们发展一生的规划设计，为此该公司执行总裁每年都会马不停蹄地拜访各大学校园，来挖掘他们所谓的“企业未来的新血液”。与花旗银行一样，P＆G公司一半以上的资深经理是非美籍人士。

所有人才的挑选都是严格的。同时，在使用上又是花了大本钱的。美国通用公司最重要的500个职位的应征者，全是由执行总裁韦尔奇亲自面试。同时，他还把公司的“使命宣言”清晰简洁地写在一张可放在钱夹中的卡片上，时时提醒员工要坚守这一信念。英特尔2000年花了高达1。6亿美元的内部训练费用。