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第十个信条 找人完成值得你做的事 二（第5页）

IBM是一家很讲究行为规范的公司，员工的一言一行都必须符合公司的形象。有一年，IBM一个分部经理在中西部的一次销售会议上，表演了一场粗俗不堪的滑稽剧。剧中讲的是一个印第安村庄的故事。这个经理亲自扮演印第安首领，一些模特儿扮演印第安妇女。滑稽剧结束时，这个经理同一个模特溜进了一个帐篷。当他转身走进帐篷的时候，观众们看见他背上挂着一个牌子，上面写着：“分部经理，我无所不为。”然后，他同那位姑娘走进帐篷，关上了帐篷帘。

一位目击者给公司董事长小沃森写信说：“这就是你所提倡的IBM的尊严吗？”

小沃森大为震怒。尽管这个经理是公司最优秀的经理之一，小沃森还是将他开除了。

公司的成长有赖于全体成员的通力合作。影响团队合作的人无疑是“害群之马”，本领越大危害性也越大，理应铲除。

当萨姆创办的沃尔马公司发展到100多家分店并成功上市后，他认为自己应该退休，享享清福。于是，他将公司的管理大权交给了费罗尔德与罗恩。前者主管业务，后者主管财务。

但萨姆忽略了一个问题，即罗恩与费罗尔德之间互不相容的个性。“一个槽里拴不了两叫驴”，此二人都是独挡一面之才，合到一起却要闹矛盾。后来，他俩的矛盾还漫延到全公司，那些新经理都拥护罗恩，老经理却愿意跟费罗尔德走，公司分裂迹象已很明显。

商道点睛：人数太少则力量不足，太多则会混乱，引进不适之人，则会造成倾轧。史蒂文·布兰德

萨姆终于意识到了这一危机，他决定改变公司权力结构，避免这种两头一般大的状况。于是，他让罗恩成了公司董事长兼总裁，费罗尔德成了总经理。

然而，权力的倾斜并未阻止分裂，反而加速了分裂，公司每个人都表明立场，或者支持罗恩，或者支持费罗尔德。沃马特出现了前所未有的混乱局面，大家忙于讨论公司的权力，经营商店和关心员工这种头等大事却被抛在一边。

罗恩离开后，一大群拥护他的高级经理随之桂冠而去。华尔街对此立即有了反应，沃马特公司的股票价格大跌，损失惨重。过了好几年，沃马特公司才恢复元气，重新走上正规。由此可见用人失误的影响是多么大。

上述四种“害群之马”，因为并不像害群之马，如果把他们清理出场的时机不妥当，很可能打击公司其他成员的士气。

三国时曹操在对待弥衡和杨修这两匹“害群之马”的问题上所用的方法很值得借鉴。这两个人狂傲自负，只知自逞其能却不识大体，毫无团队合作意识，是不可用的。弥衡谁都瞧不起，把人都得罪光了，曹操不能留他，就把他送给别人，既免其弊又无害才之名。杨修人缘尚可，曹操用他却不重用，对他小节上的毛病全不计较。但后来杨修居然敢私传军令，泄露军机，已明显触犯军纪，曹操就毫不客气地把他干掉了。

《三国演义》替弥衡与杨修抱屈，不过是书生之见罢了。若是一个人有才能就可以率性而为，天下岂不乱套了？

总之，商人评价人才，不要光看他们本身的价值，重要的是看他们能给自己的公司带来多大的价值。以这种眼光看人，在择才用才时就比较有把握了。

优秀人才是培养出来的

目光短浅的商人总想找到“来了就能用”的优秀人才，舍不得花钱花功夫培训员工。但是，优秀人才不是找来的，而是培养出来的。因为每一家公司都有其特有的文化，需经磨合方可融洽无间。找“来了就能用”的人才，不过是把拖拉机零件安装到卡车上，凑合着用罢了。这并不是最有效率的办法。

英国“美容小店”的创始人罗蒂克·安妮塔曾声称绝不用哈佛商学院的毕业生。她要用自己培养出来的优秀人才。

在她眼里，优秀员工的标准是，既有业务能力，又有社会责任感。她认为，只有关心他人、关心社会的人才可能真正成为优秀员工。因为一个人如果过于狭隘自私，其表现出来的行为方式必然是让人厌弃的，那么，他也不可能获得顾客的认同。

安妮塔在培训人才方面很有一套。她创办了“美容小店训练学校”，亲自给员工讲课。培训的重点是员工素质教育和爱心教育。为此，她常请社会工作者来谈失业及无家可归问题；请环保组织的成员谈鲸鱼锐减、雨林毁灭、酸雨、臭氧层等触目惊心的社会现象；请老人、乞丐、残疾人谈他们的生存状况；请爱滋病患者谈他们的切肤感受及悔恨自咎。

这堂课并非在教室由老师讲述，而是由学员们自己去发现，去思考。安妮塔要求员工走上街头，去寻找“我所喜欢的店员”和“我所不喜欢的店员”，然后聚在一起，谈各人的感受。

商道点睛：所谓运用适当人选，就意味着不断地给予职工全面性的训练。大卫·奥尔

任何人只有经过训练才能成为优秀人才。松下幸之助

员工们装扮成顾客在各家商店进进出出，观察他们如何待人接物和如何谈生意。

讨论时，大家争先恐后地讲述自己的新发现。学员们称赞那些表现好的店员，并总结他们好在哪里；自然，学员们也批评那些表现差劲的店员和他们的不足之处。

对于员工的讨论，安妮塔不做任何评论，作为课程总结，她通常只说一句话：“现在你们总算知道了这门课的课堂在哪里，老师又在哪里。”

在培训员工方面，安妮塔舍得花钱。她从不将这些钱看成开支，而是看成投资。事实上，这笔投资也使美容小店获得了巨大的回报，员工们经过培训后，公众亲和力大大加强，业绩自然提高。这是“美容小店”能开遍全世界的重要原因之一。

培训是一个长期的系统工程，就目前来说，国内只有一些较大的公司有比较系统的培训，绝大多数小公司并无这方面打算也没有这种能力，所以它们不得不找“来了就能用”的人才。但是，一家公司不能光靠别人培养人才，要想做大，一定要获得培训人才的能力。

台塑经过多年的摸索和实践，已形成了一套针对各级员工进行的全面、长期、系统的正规化培训模式。

首先，每一位新进人员要接受为期三天的“职前训练”，训练重点是对受训人员传导企业经营理念，介绍台塑关系企业的经营体系。此外，由经验丰富的资深主管讲解人事管理、营业管理、生产管理、资材管理、成本分析等日常管理规范，使新进人员对于台塑的各项管理制度与行为规范有初步的认识。

商道点睛：舍得花大钱培养优秀员工，是企业兴旺发达的必由之路。蔡长汀

“职前训练”结束后，是为期六个月的现场“轮班训练”。凡新进人员，不论是谁，不论将来派任什么职务，一律得参加轮班训练，即使王永庆的儿子也不例外。在六个月的训练期间，他们将被派到生产第一线参加现场作业。受训人员除了参加生产作业外，其他如产品打包、物料搬运、机械保养等都要和普通员工一样去做，每个月还要写出心得报告，由辅导员考核；六个月训练期满后，再由总管理处派主考官到各厂举行考试，成绩合格者才正式任用。

对于那些不肯接受轮班训练，或是吃不了苦的人，学习成绩再优秀，台塑集团也概不录用。

台塑集团每年举办课长级管理训练班，为期四周，共130个课时。课程内容十分广泛，除讲述专业理论知识外，还进行台塑集团的“实际个案研讨”等。授课教师全部由台塑内部的资深主管来担任。

王永庆对课长训练班非常重视。他亲自参加结训典礼性质的“综合检讨会”，当面听取10至15名学员发表学习体会，并予以评价。这个检讨会也是台塑集团发现人才的渠道之一，不少学员因此被提拔到更高一级管理层。台塑对人才培训的高度重视，构筑了它坚实的人才厚势。有人评论说：“台塑能有今天的事业规模，和它肯花心血、肯花金钱来培植员工不无关系。”

千里马要去其野性，经过训练才能成为战马。人才也是这样，要经过训练才能指挥划一。这是团队协作的关键。