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原则八 给员工良好的培训（第2页）

对那种已大体熟悉和掌握现岗位本职工作要领，并能较好地完成工作任务的员工，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到畏难的人，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。

人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利择优汰劣的竞争选拔，使人人进入紧张的况技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。经验证明，一个组织中充满人人讲效率、工作满负荷的气氛，这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快，工作效率也较高。

德国诗人歌德有这样一句著名的格言："工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱"。此话虽然有些极端，但强调乐趣和兴趣与工作的关联性，是有道理的。

在培养人的过程中把如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是人人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高人的工作热情，继而提高工作能力。

观察分析可见，员工对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。

心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工和意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。

有的人任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神，缺乏热情的人哪生转变。以跑步为例，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为呈种追求和享受。联系到具体工作上，如果让员工参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。

有人认为，培养人的正宗办法是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识，其实这是一种误解，因为以上所谓"正宗"的培养虽有作用，然而十分有限。在某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人的一种辅助手段。

书本传授和集中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果。因为从书本上只能学习原理，道理，从工作实践中才能学到本领和技能。书本上往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么，怎么做。从这个意义上讲呀作实践、工作环境，才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材。在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干。经过这样的然和敲打，再不行的员工也会有一身长技。

还是要讲究一些技巧

据一项调查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2％～5％，而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信，接受培训的员工不是以“新”“老"来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师；职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事职员等。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵”与“老兵”之分。

作为管理者，应该了解企业培训中应当遵循的原则。下面分别加以叙述。

参与原则。在培训过程中，行动是基本的，假如受训者只保持一种静止的消极状态，就不可能达到培训的目的。为调动员工接受培训的积极性，日本一些企业采用“自我申请”制度，定期填写申请表，主要反应员工过去5年内的能力提高、发挥情况，今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设计；然后由上级针对员工申请与员工面谈，互相沟通思想、统一看法；最后由上级在员工申请表上填写意见后，报人事部门存入人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据。同时，这种制度有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对工作的“自主性"和对于企业的主人翁地位，疏通了上下级之间交流的渠道，更有利于促进集体协作和配合。

激励原则。真正要学习的人才会学习，这种学习愿望被称为动机。一般而言，动机多来自于需要。所以在培训过程中，就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要而产生学习意愿。

应用原则。企业员工培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实践性。企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么；要努力克服脱离实际、向学历教育靠拢的倾向；不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。

因人施教原则。企业不仅岗位繁多，员工水平参差不齐，而且员工在人格、智力、兴趣、经验和技能方面，均存在个别差异。所以，对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备的与未具备的亦有不同，对这种已经具备与未具备的条件的差异，在实行训练时应该予以重视。显然，企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走"的方式培训员工。也就是说，要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。

了解别人的工作。爱立信的培训更多的在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三到四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训。这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训主要包括沟通能力、创造性解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容。例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来"，当然，财务人员也有必要知道“G**”和“”。爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。

了解别人眼中的“我”。爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训上面是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达；二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配"的领导风格和领导艺术，从而扬长避短，提高领导能力。大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。

让员工适应变革形势

一条小河经历了重重阻挠，绕过高山与岩石，穿过森林和田野，一路奔腾，畅行无阻。最后，它来到了沙漠，小河想：“前面那么多困难都克服了，这次也应该能成功吧?选”可是，它的努力一次又一次地白费了，水都渗到泥沙中，迂回不前。小河叹息说：“我最拿手的本事也不管用了，看来我注定平庸，永远也到不了大海。”

微风过来安慰它说：“我可以穿越沙漠，你也可以的，不过你要尝试着改变一下你自己……”

“改变自己，升华自己?选”小河默默地念着，可是我从来没有这样做过啊，我能做得到吗?芽如果不行，那我岂不是自我毁灭吗?

“你这样想只是因为你从来就没有认识到自己还有巨大的潜能，没有认清你自己的本质，你可以的?选”微风鼓励说。

小河鼓起勇气，对自己说：“改变自己，升华自己?选”于是，它投入了微风的怀抱，蒸发了，化作轻盈的水汽。第二天，它又化作了雨滴，终于融入了浩渺的大海。

每个人就是一条奔腾不息的河流，一路上你需要跨越生命中的重重障碍，才能有所突破，有所进步。在这个过程中，有一点很重要，就是像河流那样善于放弃你所认为的自我，并且根据自己的目标作相应的改变。

在职业生涯中，每个公司职员应不断地适应形势变化。世界上许多大公司正是通过整体学习达到这一目的的。例如摩托罗拉公司的学习战略堪称典范，摩托罗拉公司的领导者似乎要把它变成美国首屈一指的学习公司。因为公司领导人早在80年代后期考虑公司的未来人力资源时，已认识到他们需要使公司成为一家被更多知识装备起来的公司。为此，摩托罗拉公司制定了一个“临界路线”战略，借此来创造广泛参与文化，提高质量，尽量减少等级和地位的差别，推行按技能付酬和颁发学习证明等。为了在各小组内培育管理所需的技巧和更多的自主意识，摩托罗拉公司通过公司的六个经营单位来教授临界思想和解决问题的技能。领导人还要求每个管理人员都要说明他所在的小组内每个岗位都打算如何实行变革，在五年内小组需要得到多少人力财力和什么样的技能（当然是本公司内现有的技能）。

该公司的领导在制定学习战略时应当提出这样的问题：“我们公司究竟要学习什么?”这个问题是广泛讨论公司面临的各种挑战和对经营环境进行评估的内容之一。从学习的角度制定运营战略意味着管理人员必须要确保全体员工都能知道和理解在本组织内和整个行业内究竟会发生什么事。使员工们准备好应付变革是一项不能拖延的大事。

作为有远见的管理专家应懂得培训员工的业务以适应变革需要的重要性，而管理机构则应当把对员工的学习要求纳入对工作的要求中，并将这些要求与奖金和职务提升挂钩。在这一方面光谱物理扫描仪公司已为我们树立了榜样。该公司制定的按技艺付酬计划要求员工通过同事之间相互交叉培训来掌握核心制造技艺。对掌握这种技艺的熟练程度要进行确认，工资、升级和职务都与学习挂钩。例如许多著名国际企业公司的内部职业中心帮助员工管理自己的职业发展和在公司内寻求各种机会。而在北京瑞士饭店的中国员工可以谈判达成“公正的协议”，根据此协议对中国员工进行有益的培训，作为回报，员工在规定期限前应一直留在岗位工作。

作为对进入企业的职员具有特殊要求的公司来说，一定要事先与职员签订进修或培训合同，签订合同的优点是能确切地了解合同双方期望什么样的个人学习战略。对管理者来说，这样更能有效地规划组织职员学习进步。

让员工自己改变自己

自我培训的一般含义是自己做自己的老师，自己给自己讲课，对自己进行训练，达到教与学的统一。其深层含义是在私人教练的亲临指导下，按照私人教练的一套方法对自己进行全面的训练和包装。这是一种流行于西方企业界高管人群中的一种训练和培训方法。

自我培训的根本含义是激励员工的自我学习，自我追求，自我超越的动机。要想真正实现员工的自我培训，企业必须做好各方面的准备，建立健全培训激励机制，从制度上对员工的自我培训进行激励。例如，对员工的技能改进、学业晋升实施奖励，对技能水平达到一定高度的员工进行晋升，通过各种形式的竞赛、活动，对员工进行确认和表扬，等等，都是些不错的手段。

培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。但是，企业毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员、时间、精力都非常有限，大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训，甚至有些企业不具备培训的能力，无力培训员工。

马斯洛的人类需求理论告诉我们，人的最高需求也就是需求金字塔的塔尖是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，我们离不开每日的自省与自励，只有每日坚持自我学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我。在迈向成功的终极路途上抓住机遇，达到最终的自我实现。

自我培训的方法很多，企业员工可以根据自己的实际情况具体实施。下面简单介绍几种方法，以供参考。

周六的员工课堂。一般企业的周六、周日是休息日，我们可以专门拿出一天的时间，组织员工学习。学习的方式有很多，可以是员工就自己的本职工作谈感受、谈体验。每个人都是自己本职工作的专家，而往往自己的本职工作很少被别人了解，这也是我们许多企业的弊病所在，这种交流就显得十分重要了。

鼓励员工学习深造。企业可以不失时机地出台一些政策，鼓励员工继续深造，对深造的成果进行奖励，形成人人学习、人人追求上进的良好局面。