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第六章 协理调和（第3页）

管理学家认为，管理者亲和力的提升需要做到以下几个方面。

首先是倾听。倾听是获取声音的一种姿态，管理者能够经常倾听下属员工的声音，是对双方都有益的事。管理者能从声音中获取信息、了解情况、帮助决策；下属员工能从倾诉里感觉自尊、明了位置、增加归属感和成就感。倾听应该是经常的事，不能仅是一时心血**，更不能搞花架子，要形成制度。

其次要微笑。管理者教育员工时常说：“微笑是服务的生命，没有微笑就没有企业。”但是很多管理者忽视了一点，那就是不仅要做到面对客人时微笑，还要做到对员工的微笑。前者是对外经营的需要，后者是对内管理的需要，二者缺一不可。

好的管理者不是颐指气使，而是处处拥有亲和力。亲和力是一种难得的魅力，它能唤起人们的爱心，并能使人愿意与你交往，亲和力是使人情感归依的起因，同时也是激发人际交往的动力，它对平衡人类心理起着非常好的调节作用。它可以在无形之中缩短彼此之间的差距，使沟通更加顺利。这一点对于管理者和员工来说尤其重要。

“亲和力”是领导魅力中不可缺少的重要组成部分，即使是普通人仍然需要提升自己的“亲和力”，增加自己的人格魅力，这样才能促进我们的人际关系趋于和谐。

在生活当中，亲和力和影响力经常是密不可分的，有影响力的人一定拥有非凡的亲和力。就好像我们初见一个人，他身上散发出一种独特的力量，迫使我们不得不去喜欢他。那神秘的力量便是亲和力，我们就是被这种力量给影响了。

管理者亲和，能走进员工心灵，则事半功倍。亲和，要求管理者公平公正地对待每一名员工；亲和，要求管理者在员工有事无事之时，都以一种平等的、朋友式的、彼此信任的谈话方式，多和员工们进行一些心与心的交流；亲和，要求管理者在处理违纪行为时尊重员工，允许员工充分发表自己的意见，即使是错误的，也能心平气和地听下去，不随便打断员工的发言，更不剥夺员工说话的权利；亲和，要求管理者在面对“后进员工”出现错误时，不以势压人，做到措辞柔和，不伤害员工的人格和尊严。

俗话说：“树怕伤根，人怕伤心。”其实，工作中管理者一句肯定的话语、一个会意的微笑都是“后进员工”进步的精神食粮。为此，管理者要善于发现“后进员工”的闪光点，并耐心去培养，使之不断成长，逐渐完善自我。只有在融洽的干群情感中，员工才会把管理者的批评看作是对自己的爱护，把管理者的表扬看作是对自己的鼓励，从而自觉地把道德要求和行为规范转化为自己的心理定式和良好的习惯。

提升非强制性影响力

君仁莫不仁，君义莫不义，君正莫不正。一正君而国定矣。

——《孟子·离娄上》

一个管理者成功与否，不能只看其职位的高低，更要看他是否拥有一批追随者和拥护者，依靠自身内在的影响力来行使管理职能，并使组织取得较高的绩效。管理者的影响力才是衡量其是否成功的重要标志。

我国古代著名军事家孙武曾经将军队统帅需要的领导素质概括为“智信仁勇严”，也就是智谋才能、赏罚有信、爱抚士卒、勇敢果断、纪律严明。只有这样才能让士卒甘愿服从命令，为统帅舍生忘死，拼死战斗。1971年，心理学家E·吉色利通过研究，采用语义差别量表法得出管理者特质可以分为能力、个性品质和激励3大类共13个因子。通过对比我们可以发现，现代心理学家的科学研究的结论与两千多年前的孙子所提出的管理者特质有很多相似之处。

管理者的影响力主要包括两个方面。

第一，作为管理者必然拥有强制性影响力，也就是权力性影响力。权力是构成一切正式组织的必要条件。如果一个组织的管理者不拥有某些合法权利，就不能维持正式组织并发挥其作用。

第二，管理者还须拥有自然性影响力，也就是非权力性影响力。它不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的手段，而是来自管理者个人的自身因素。其中包括管理者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等。

管理者对员工具有有效的影响力，除了来自他自身必须具备的权力与素质之外，还与员工群体接受影响的心理机制密不可分。这一心理机制就是导致员工一致行动的模仿、暗示和认同。

模仿是由非强制性社会刺激引起的使个人再现某一榜样的一种社会心理行为。这种社会刺激可以是榜样本身，也可以是其他事物，其特点是非强制性。在管理活动中，下级对上级的模仿，被授权者对授权者的模仿，是一种极为普遍的社会心理现象。由于管理者本身所处的地位，其品德、行为、处理问题的方法以及言谈举止和喜怒哀乐等情绪都容易被员工自觉或不自觉地接受、模仿；而管理者也往往利用“模仿”这一心理机制，来发挥自己在员工中的影响作用。

暗示是在无对抗条件下，用含蓄间接的方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者的意志相符合。在管理活动中，管理者的一个恰当的暗示，能够直接沟通上下级之间的思想感情；一个赞许的目光，将会使员工乐于受命、勇气倍增。管理者可以运用暗示的心理机制，把自己的意志和情绪作为一种特殊信息传递给员工，从而充分发挥其效力。

认同则是个体将自己和另一对象“视为等同”“相同”，从而形成彼此之间的整体性感觉。认同是保证群体或组织整体性的重要因素。在群体活动中，大体上都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个体，尤其是认同于管理者人格特质的心理趋向。正是这种心理趋向，加强了群体或组织的整体性。高度的认同，还会使个体与对象休戚与共、荣辱相依。我们常说管理者要和下属打成一片，就是指管理者要具有一定的透明度，在感情上尽可能地接受下属员工，与员工要有共同的语言，以取得员工的认同。

由此可知，提高管理者影响力的主要途径就是合理发挥强制性影响力和自然性影响力的作用，一个善于将两种影响力综合应用的管理者将会取得最佳的领导效果。

强制性影响固然能从客观上逐渐养成员工遵守纪律和从事工作的某种积极性和自觉性，但这些手段毕竟只能从约束中造成一种适应性的习惯。而由各种非强制性影响力产生的效果，更能激发人们的自觉性。因为接受非强制性影响力比强制的服从要自然得多。在某种意义上讲，非强制性影响在管理者影响力构成中占主导地位，起着决定性作用。一个管理者，如果他的非强制性影响力较大，那么他的强制性影响力也会随之增高。反之，如果他的非强制性影响力较小，就会使他应有的强制性影响力降低。由此可见，要提高管理者影响力，关键在于努力提高非强制性的影响力。

在正确使用非强制性影响力时要注意主次关系。在组成非强制性影响力的四个因素中，以品格、才能因素为主，知识、感情因素为次。一个管理者如果品格因素出了问题，成了负值，那么其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。而在管理者的品格因素及格的情况下，决定他非强制性影响力大小的主要因素在于能力因素。如果管理者能力极差，根本不称职，而且品格不好，那么他的非强制性影响力可能成为零，甚至是负数。

灵活处理组织冲突

举大事，动众情，必协众心而后济。

——（明）吕坤《呻吟语》

在组织中，每个员工都有着各自的兴趣、爱好与价值准则，这也正是组织能富有活力、充满生气的原因所在。有人也将组织比喻成一个大熔炉，从四面八方加入到其中的人们，不仅带来开展生产所必需的技术知识与人力，也带来各样的处事内容、办事态度与行动原则，他们使你的组织在融百家之长的同时，也出现了“水”与“油”不可相溶的现象。

当然，在组织内部，组织成员之间发生某些冲突，这是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是很好的结果。但这种可能性并不是很大，因为人在十分生气的情况下是很难做到克制自己、认真剖析自己、客观认识事情的，结果导致双方矛盾加剧，谁也不愿意让步。这个时候，就需要管理者的介入。管理者一旦介入，就要尽快将冲突解决掉，不要将冲突延续下去。

无论处理什么样的冲突，公平原则是你办事的准绳，你对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把矛头移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。处理人际冲突最忌讳的就是上纲上线，以显示你的公正性与合理性。

要求员工下属的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。这是互利原则。

对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程序选择相应的解决策略。

一是合作策略，鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。

二是分享策略，让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相做出让步。