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第八章 谋划决断（第2页）

——《后汉书·朱浮传》

决策过程是一个复杂的逻辑过程，它是根据决策的规律性来制定的。只有理解了决策的全过程，弄清楚每个程序各自的具体分工及其相互之间的有机联系，才能保证决策的准确性和有效性。

发现问题是决策的起点，没有问题就不需要决策。正确决策就是认识到决策对象的矛盾，而采取正确的解决办法。因此，所有决策的步骤都是从发现问题开始的。作为管理者，要发现问题，不能消极等待，而要经常深入基层进行调查研究、分析情况、找出矛盾、发现问题进行决策。

提出了问题之后就要确定目标。决策要以实现目标为归宿，所以目标的确定是决策的首要问题。一个科学的决策目标，应该符合以下要求：第一，目标要明确而具体，含义必须是单一的，并且尽可能数量化；第二，目标要区分主次，有的目标是必须达到的，有的则是希望完成的，这样可使实现目标的严肃性与灵活性更好地结合起来；第三，要规定实现目标的约束条件，如人力、物力和财力的消耗限量以及实现目标的期限等。

所有决策都要有两个或两个以上的备选方案，无方案谈不上决策，只有一个方案无从抉择也称不上决策。接下来，管理者要做的就是拟订方案。科学决策的实质就是在若干个有价值的方案中进行选择，以期优化地实现目标。因此，所拟各种方案的质量如何，在很大程度上影响最后决策的效果。为了使决策科学、可靠，在拟订备选方案时，主要应掌握如下三个原则，即目的性、可行性和多样性。所谓目的性，是指备选方案要符合决策目标的要求，而且要对达到目标的各种条件进行客观的分析，对实现目标的耗费、速度和效益要有明晰的计算，对实施方案的方针、政策、手段、方法和措施要有具体的规定。所谓可行性，是指各个备选方案都应建立在切实可行的基础之上。必须从实际出发，量力而行，既要积极先进，又要稳妥可行。所谓多样性，即从多种途径和角度准备可供选择的方案，而且各个方案都要有其特点，相互之间要有原则性差别，不能雷同或大同小异，否则就失去了备选的意义。

方案选优是整个决策过程中的关键一步，在各种方案制定出来之后，要对方案进行论证和评估，陈述各自的利弊得失。管理者在此基础上对各个方案进行比较和权衡，最后做出选择。这一过程叫作管理者的决策行动。决策行动并不是瞬间决定，而是一个极其复杂的过程。因为，各种方案经过评价后，往往各有所长，也各有所短，要使某一方案的各项指标都十分理想，几乎是不可能的。所以在优选过程中常常需要对方案进行修改和补充，或者综合各有关方案的优点形成新的方案。即使如此，作为最后选定的方案，也不可能使所有指标都达到最佳效果。只能是对主要指标有利，而对其他指标尽量兼顾。于是就需要管理者在决断之前反复推敲，权衡利弊。

实施方案是决策程序中的最后阶段。方案选定后，要在这一阶段进行检验，得以实际执行，并在实施过程中得到修正和完善。为了检验方案的正确性和取得实施方案的经验，在普遍实施之前，可以进行小规模的试验，以便补充和完善所选定的方案，这是使决策得到最佳效果的重要环节。进行小规模的试验，要注意选取具有典型性的试验点，而且要严格按照决策的方案实施，不能为试验点提供特殊条件，否则就失去了试验的意义。如果试点实行成功了，就可以普遍实施所选方案。如果还有问题，必须及时反馈。

以上是科学决策的基本程序，其中每一个基本步骤都是完整的决策过程所必不可少的。但程序中的各项具体工作并非全由管理者亲自去做，可以授权给员工去完成。管理者的责任是严格掌握程序和充分发挥员工的积极性。

科学决策不仅必须按照一定的程序进行，而且应该遵循一些基本的原则。

首先，要从实际出发、实事求是的原则。这是一切工作的总的指导原则，科学决策同样应当严格地遵循这一原则。

其次，信息是决策的基础。只有掌握大量准确、完整、及时的信息，管理者才能做出科学的决策；反之，只靠“一知半解”或“道听途说”是绝对作不出科学决策的。

决策是系统工程。决策者面临的决策对象都是多因素、多层次、结构复杂、动态多变的系统。因此，管理者在决策时，必须考虑决策所涉及的整个大系统、子系统及其相关系统以及决策对象、外界环境的相互关系。坚持系统性，才可能实现决策的整体化和最优化。

在决策实施过程中要随时进行检查、验证和反馈，一旦发现决策与客观情况不相适应的地方，就必须及时进行必要的调整或修正，以保证决策更加合理和科学，避免失误和损失。这就是决策的反馈原则。

最后，现代化的科学的决策必须遵循集体决策原则。这是决策成功的必要保证，也是决策现代化的标准之一。集体决策，不单纯是集体讨论，也不是少数服从多数的简单表决，而是由管理者和专家学者组成智囊团，经过科学方法的调查、研究、对比、分析后提出可行方案，从而保证决策的正确性。

决策不仅决定着管理活动的目标，而且决定着实现目标相应的计划、组织和方法。如果决策错误，那么计划越周详、组织越严密、方法和措施越有力，其所造成的危害就越大。所以说，决策的失误是管理工作中最大的失误，决策造成的损失将会是巨大的，特别是有关全局性的战略决策，甚至会影响到国家和民族的兴衰。因此，作为管理者必须十分重视决策的科学化，并在实践中努力提高自己的科学决策水平。

决策要果断

难得而易失者时也，时至而不旋踵者机也。

——（西晋）司马彪《九州春秋》

管理者如果优柔寡断，不仅会贻误时机，而且会给人留下办事拖拉、能力低下的感觉。出现问题时，不怕采取的方法不对，怕的是因前怕狼后怕虎，而久久不采取解决方法、不出台措施、不亡羊补牢。处理紧急问题，最忌讳唯唯诺诺、优柔寡断、犹豫不决。处置突发事件，管理者要大胆决断，独立决断，敢冒风险，敢于负责。管理者要当机决断，根据对突发事件的准确分析判断，掌握好作决策的时机和节奏，适时地做出决策，不能囿于常规，按部就班，而推迟决断，错失处理突发事件的最佳时机。

有一位企业家，随着事业发展，手下员工日渐增多。企业里人多嘴杂，主意也便多了，遇事必争个高下。时间一长导致这位企业家不知听谁的好，根本无法果断决策，企业运行也陷入瘫痪。他怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍了一个新产品，名曰“决策机”，他便立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。从此，凡有需决策之事，他便进小黑屋叮叮当当按几下机器，机器即刻答复“行”或“不行”。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，他酒后吐真言，英明者乃“决策机”也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目，结果是硬币一枚，这枚硬币一面写着YES（行），另一面写着NO（不行）……

其实，管理者在需要做决策的时候，很多时候，必是“行”与“不行”两种可能。

面对眼前发生的变化，作为公司的决策者，你要拿出自己的勇气，迅速地做出正确决策，不可左右摇摆。

历史上有名的“鸿门宴”的故事，就给我们留下了一个永远的警戒。刘邦的花言巧语把项羽弄晕了，使得他最终不肯下定除掉刘邦的决心，刘邦本来是羊进虎口，但由于项羽的左右摇摆不定，结果刘邦全身而退。刘邦脱险后，积极发展人力，大力笼络人心，招兵买马，很快就与项羽展开了楚汉之争，结果项羽兵败垓下，自刎乌江，为此留下千古遗恨。

可见，作为决策者，在做出决策时一定要有魄力。果断决策堪称上策。

当然，在正常情况下，决策一般应按正常程序进行，搞好预测、论证和试点，使成功的把握更大、成果更辉煌。但是由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上作出决策。这时，管理者稍一迟缓，优柔寡断，就容易贻误时机，造成损失。在这种情况下，就不能按部就班、四平八稳地进行论证和试验了，这就要求管理者在有限的时间内，发挥自己的应变能力，根据收集到的有限信息和管理者自己的判断，立即做出反应，果断地做出决策，并迅速付诸实践。

不仅如此，作为管理者，在果断决策的时候还要拥有坚定的决心，命令一旦下达，就不要轻易更改。

一个政策朝令夕改，它就缺乏权威性，下属和群众就会感到无所适从，使原本该办的事半途而废。

一个新政策出台，一项新决定的执行，必须要涉及一部分人的利益，引起少数人的不满，甚至反对。对此，管理者要头脑清醒，决心坚定，措施得力，保证决定的贯彻。

首先，要求管理者具有良好的心理素质，遇事沉着，有主见。

其次，要认真客观地分析各方面意见，看其是否合理，做好有说服力的解释宣传工作。

最后，对合理的建议要认真听取，择善而从之，防止固执己见，造成失误。对不合理的意见态度要鲜明，将已做出的决策坚定地执行下去。

所以说，决断的时机对于一个决策者来说是非常重要的。条件不成熟的时候就做出决策，这是十分不明智的行为，而条件成熟了，却又犹豫不决，这也是愚蠢的行为，此时你的优势将会变为劣势。

及时决策，既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策要求管理者抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使单位本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使单位原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、转机、机会等。从时间机遇来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断、当断不断。

决策要大胆

当断不断，反受其乱。

——（三国）诸葛亮《便宜十六策》