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第三章 举才用贤（第4页）

所以，成功的管理者就要能够用人之长，避人之短；求人求实，不求其全。德才兼备，是管理者考察人才常说的话。以此为条件，考察可用人才是应该的，但在实际用人当中如果僵化地坚持这种条件，这样的管理者就是愚蠢的。当然，这并不是说人才可以无德无行，而是对人才的议论评说应该客观看待，公正处之。纵观古今中外，有作为的管理者无一不是用人之长者。正如北宋思想家李觏说的那样：“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”只有做到用人所长，职能相称，才能使员工施展才智，实现价值。

裁汰不能胜任之人

力弱者勿任其厚负，才卑者勿尸其隆位。

——（北宋）黄晞《聱隅子·三王篇》

管理者观察人才要有一个顺序，就是先看其长处后看其短处，不能颠倒过来。一些人容易出现的错误就是先看短处，后看长处。先看长处，则“天涯何处无芳草”，处处是人才；先看短处，则“天下乌鸦一般黑”，到处没人才。

美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在下滑期到来之前适时变换工作岗位，才能发挥人才的最佳效益。

后来库克的理论被许多研究成果所证明。在苏联，高尔基市对市内五家机器厂的110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达指标的情况与车间主任的任期有关。新的车间主任头4年的劳动生产率和产量增长最快，任职5~7年后，多数车间主任得过且过、马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率。管理者必须采取措施解决任期过长的问题。

既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面的这些方法值得管理者们借鉴。

首先，设置工作考察期。为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。

在工作考察期中，管理者有目的地交给部门经理几个工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观的考察。

如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理就这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来掌握无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结所在。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期适度延长，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。

如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门经理助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。

其次，制订平衡措施。员工适合什么新岗位？这个新岗位是否适合他？能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？他的待遇是否应该降低？这些问题都是必须考虑的。

不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留人才，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。

在开始面谈的时候，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。

如果部门经理欣然同意，再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。

在此岗位被淘汰下来的员工，并不意味着没有工作能力，有可能是在该岗位工作时间过长而无法突破或并不适合该岗位，管理者应扬长避短，听取其意见，为其安排新的工作，如果此人实在无能，则再做辞退打算。

避免人才流失

良匠无弃材，明主无弃士。

——（唐）李世民《帝范》

优秀的管理者可以发挥下属员工的全部能力，同时也让员工愿意为自己卖力，这就是“良匠无弃材，明主无弃士”的精髓所在。而不好的管理者则因为种种问题，使员工不愿意出力，甚至“另投明主”。因此，避免人才流失是古往今来优秀管理者都会重视的问题，失败的管理者也往往会输在“人才流失”上。

范增是秦末著名政治家，是项羽的主要谋士，立过很多功劳，项羽尊称他为“亚父”。范增劝项羽杀掉刘邦，还在鸿门宴上安排项庄行刺，但是没有成功。项羽怀有“妇人之仁”，又受了刘邦的贿赂，就把刘邦放跑了。刘邦采纳陈平的反间计，离间范增和项羽的关系。项羽中计，以为范增勾结刘邦，就夺走了范增的兵权。范增大怒，要求告老回乡，项羽想也没想就同意了。结果范增病死在归乡路上，项羽的军队也越来越衰弱了。

一个好的员工对组织来说无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。

一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。

导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、员工的满意度不高、员工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。

通过对员工流失原因的分析可以得知，员工的离职很大程度上是员工对企业的满意度不高、企业自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，可以有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，但是培养并加强员工对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工“内部公关”的方法增加组织的凝聚力，就如同“金手铐”一般。一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为企业服务。

加强员工内部公关，就是强调积极的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的积极性和创造性，建立员工与企业之间的新型忠诚的关系。

传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为自己处于从属地位，因此很难对员工产生有效的激励。只有树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。

有许多企业只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到一定时候也会精疲力竭。所以管理者还应该为员工提供培训升迁的机会。人们都有追求知识的更新、追求自我完善和超越、在流动中实现增值的需求。某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其他方面的特长，在流动中实现其个人价值。因此，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就可以减少员工流失的可能性。

所以管理者要学会充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。有些管理者表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的建议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。