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第三章 举才用贤（第3页）

在激烈的人才竞争中，有时可以发现这样一种有趣的现象，即人才流动的原因竟是出自寻求与自身性格、气质，乃至兴趣爱好相符的心理。以公司营销人员为例，反应灵敏、口齿伶俐、善于交往、吃苦耐劳、百折不挠是这一岗位的基本要求。如果让一个性格内向、不善言辞、羞于交往的人去从事这一工作，他不仅很难适应，而且会产生一种痛苦感，但是让他去从事与其性格、气质较为相符的工作，如财务会计、专业研究、内勤管理等，则有可能干得很出色。

人的一种基本心理，近年来，也成为人才流动的一个重要原因。从这种流动现象中，可以归纳出其较为相似的特征：他们由于自身性格或是其他“说不清道不明”的原因，尽管专业水平与工作能力均不差，但在原单位始终得不到应有的任用与尊重，心情较为压抑，久而久之，自尊心理促使他们下定决心，进入人才市场，企盼能选择一个工作与能力得到充分肯定、自我价值得到充分显现的岗位。

正是由于不同心理的驱使，使得人才流动加快，而正确认识与掌握人才流动的心理特征，对于管理者有十分重要的意义。

所谓“良禽择木而栖”，在招聘中以诚相见是至关重要的。招聘人才的目的是使用其才能以实现公司目标。因此，在招聘过程中应尽可能地让应聘者了解各方面的情况。比如，单位的优势与劣势、长项与短项、困难与前景、存在问题与解决办法等，摆在应聘者面前，让其品评、权衡。同时应如实告知应聘后将会从事哪些方面的工作，得到哪些进修学习机会和生活福利条件，对其成长和发展提供哪些帮助等。

在招聘中，面对人才提出的要求，招聘人员应根据组织的能力实事求是地予以解答、介绍，而不作轻易地承诺。实事求是的承诺是一个组织有信心、有能力、有前途的表现。对人才提出的要求，凡是能办到的，应果断表示可办；若有的一时难以办到，则可根据组织发展的情况，给人才一个明确的时间界限，这样便可吸引人才、留住人才，使人才深感温暖和希望，愿意和组织同舟共济，而不至于因某些条件暂不具备而另作选择。

在招聘人才的过程中，管理者还应该适当运用施恩心理策略。在招聘中，常常会发现人才有各种各样的需要。招聘单位知道后，应根据其需要实现的可能性，帮助人才解决一些实际困难，这会深得人才的感激。尤其是长期未获解决的难题，招聘单位一旦解决了，会使人才产生一种“士为知己者死”的感人效果，他会以十倍的努力来报答组织的恩惠。实践表明，这种施恩心理策略还会产生连锁反应与宣传效应。

引才需不吝厚赏

礼赏不倦，则士争死。

——无名氏《军谶》

“21世纪，最珍贵的是人才”，这一观点越来越被广为接受。作为一名管理者，应该投资员工，以便获得长期收益，应该不断保有人才，并不断挖掘人才的潜力。

可是，很多管理者却没有了解这一点，他们是想尽办法降低费用，以提高利润。员工的薪水也是费用的一部分，因此，也应将其降至尽可能低的水平。然而，不论你用多么美妙的语言来表达对他们的赞赏，不论你为他们提供多么有益的培训，不论你为他们勾画出多么诱人的“大饼”，在众人看来，往往是薪水的多少决定了他们价值的大小。

胡雪岩筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的档手。经过一番考察，决定聘用刘庆生。这刘庆生原先只是大源钱庄一个站柜台的伙计，身份很低，但对本行本业非常熟悉，且具有很强的应变能力，是个不可多得的人才。为此，在钱庄还没有开业，资金周转都没到位的时候，胡雪岩就决定给刘庆生一年二百两银子的薪水，还不包括年终的“花红”，而且决定之后就预付了一年的工资。当时杭州城内，保持每顿荤素都有、冬夏绸布皆备的生活水准，一个八口之家一个月吃穿住的全部花费也不过十几两银子。刘庆生原先当伙计时的收入每月不到二两银子，不用说，胡雪岩一年二百两的银子，真是高薪聘请了。胡雪岩的这一慷慨，也着实厉害。

首先，他一下子就打动了刘庆生的心。当他气派地将二百两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生一下子便激动不已，他对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没听说过。铜钱、银子用得完，大家是一颗心。胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好？”这意味着胡雪岩的银钱一下子就买下了刘庆生的一颗忠心。

其次，胡雪岩的慷慨也一下子安定了刘庆生的心。正如胡雪岩为刘庆生打算的，有了这一年二百两银子，可以将留在家乡的高堂妻儿接来杭州，上可孝敬于父母，下可尽责于儿女，这样也就再无后顾之忧，自然也就能倾尽全力地照顾钱庄生意了。而且，手里有了钱，心思可以定了，脑筋也就活了，想法自然就高明了。

显然，就是此一慷慨，胡雪岩便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手了。

在激烈的商业竞争时代，为了提高生产力，你必须善于激励员工，必须慷慨大方，而不能让员工时时感觉到你在拼命地克扣和压榨他们。当然，对于什么样才是慷慨，每个员工的想法各不相同，所以我们也无法准确划分出慷慨与吝啬的界限。

当然，这种慷慨也不可能是讨价还价之事。当你付出时，不应当期待任何回报。而事实上，你会因此得到更多的回报。如果你对员工付之以慷慨，他们会表现得比你更加慷慨。当然少数员工可能会利用你慷慨之便，但你很快就会知道这一点，并且相应作些处理。

因此，作为管理者，应该毫不犹豫，该花给员工的就得花费出去。如果过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上时，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚。

作为管理者，牺牲一点自己的费用也许极为值得，这也是你向员工作反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报。尽管你花费的比较多，但毫无疑问的是，员工们在你的激励之下会拼命地工作，最终你会得到更多的回报。

用人于商场搏战就是用人给自己挣钱，别人给你挣来大钱，而你却不肯付以重酬，你的诚意又从何显示呢？而以经营效益为付酬多寡的依据，则更是一种不能待人以诚的做法。因为，第一，以效益好坏为付酬多寡的依据，实质上是以自己所得的多寡来决定别人所得的多寡，这本身就给人一种你仅仅以自己利益为出发点的印象，难以待人以诚；第二，经营效益的好坏，原因可能是多方面的，如市场的好坏以及你作为管理者决策的正确与否，都将是影响经营好坏的直接原因。因此，以效益为付酬依据，不可避免地会将那些不为人力所左右的客观因素或自己决策失误造成的损失转嫁到雇员身上，这就更谈不上待人以诚了。

当然，我们也不可否认，如今有很多公司都在哀叹人才短缺、无法招揽人才。其实，社会“人才”并不缺少，问题是“识货”的人太少，而“招”到了，又不懂得“用”。一方面，很多公司都在浪费人才，吹捧虚拍的人，一个一个升职上去，赚得盆满钵满，“小人”得志的情况很多；另一方面，有“才”者还要懂得“自我推销”，如果不懂得自我推销，在当今这个复杂的社会中，焉能伸展抱负呢？

所以，经营者只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。而留住人才的方法很多，薪酬激励虽然不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被人接受的方法，它有利于员工队伍的稳定，更有利于促进事业的发展。

用人需职能相称

不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。

——（清）魏源《默觚下·治篇七》

每个人都感觉能发挥自身优势是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。管理者希望员工改正缺点，无论初衷如何，都是一个“你对我错”的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。所以，管理者最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势。

道家在用人上要求管理者必须“因材质而用众”，做到“人得其宜，物得其安”，以免造成人才的浪费。彼得·德鲁克认为，所谓“管理的弱者”，就是“仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长”。作为管理者，不仅要设计出合理的组织形式，使员工的长处得到发挥，又可以使其短处所带来的不利影响减少到最低程度，同时还要发挥和发现每个人的长处，容忍他人的短处，这是管理者做到卓有成效的基础。

用员工所长而不拘泥于其短，德鲁克的这个观点与宋代的苏轼不谋而合。苏轼在《应制举上两制书》中说：“人各有才，才各有大小。大者安其大而无忽于小，小者乐其小而无慕于大。是以各适其用而不丧其所长。”正是这种管理哲学的深刻阐释。

正泰集团股份有限公司董事长南存辉在《制胜之道在人才》这篇文章中说：“用人求专不求全。金无足赤，人无完人。一个人很全面当然好，但现实中却很难得到。在实际工作中，我们只能根据需要，选择某一方面有专长的人，而非完人、全才。重要的是对有专长的人使用得当，即所谓好钢用在刀刃上。管理者必须根据不同岗位，选择不同类型、不同层次的人才。”

先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑毛病。《水浒传》中的时迁，偷鸡摸狗成性，短处非常突出，然而他飞檐走壁的功夫非常突出，在梁山好汉中首屈一指。当他上了梁山，被梁山的环境所改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，完成了“盗取雁翎甲”“打探曾头市”“火烧宝严寺”等任务，成了这些军事行动成功的重要砝码。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

造房的木匠师傅伐木，专选又直又大的树木，因为他们要的是栋梁之材。而一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料。同样的道理，不同的人有不同的职业倾向、职业习惯，进而决定了他们不同的职业定位。当职业定位与个人的职业特长相吻合时，这个人的工作热情就高，工作起来效率也高；反之，如果职业定位与个人的职业特长相违，不仅员工的工作热情低、工作效率低，还会影响团队的整体效率，其实质是一种资源的浪费。因此对于管理者来说，如何合理地配置使用人才，使之最大限度地发挥效力是对管理者专业素质的考核。明代正德年间的翰林修撰吕柟在《泾野子》中讲了这样一个故事：

某人有五个儿子，可惜都有残缺。老大木呆呆，老二鬼精灵，老三瞎眼，老四驼背，老五腿瘸。可老父亲并没有嫌弃他们，反而给他们安排了各自的任务：让老大去务农，安心于面朝黄土背朝天；让老二去做生意，一心琢磨着只占便宜不吃亏；让老三去算卦，打扮起来很像模像样；让老四去搓麻绳，整天低头弯腰不知累；让老五纺线织布，坐在织机前不用经常走动。结果他的五个儿子各自发挥了特长，都能安身立命，不愁生计。

《孙子兵法》云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”管理者的重要职责之一，就是如何把下属的长处发挥出来，把人的能力和潜能都充分发挥和调动起来：让爱吹毛求疵的人去当质量检查员，让谨小慎微的人去当安全监督员，让争强好胜的人去完成突击性的任务。这样做肯定会收到良好的效果。在人才使用上，不要抱怨没有能人，人各有其才，就看如何使用。看似缺才少智的人，如用得其所，就成了人才。看似才华横溢的人，如果使用不当，也成不了人才。