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第五章 鼓舞士气（第3页）

在多数情况下，人们取得一定工作成绩后所获得的奖酬不会是一种，而常常是多种的，如表扬、提升、晋级、成就感等，而每一种奖酬对人来说都有效价和关联性的问题，因此在考察激励水平时，应把它们总和起来。

期望理论要求调动员工的积极性时必须努力提高目标的效价，使员工真正感到实现该目标是有价值的。而人们在年龄、性别、社会地位、经济条件、文化程度、价值观等方面是各不相同的，因而结构需要及优势需要也必定存在差异。这样，对同一种奖酬，不同人所体验到的“效价”就会不同。因此，设置奖酬要有针对性，要因人而异。

研究发现，20岁左右的年轻员工对工作条件、待遇、发展空间等方面的要求比较高，自主意识比较强，思维活跃，没有太多家庭的牵挂，他们最关注的是个人价值能得到多大的实现；而30岁以上的员工大多已经成家，思想趋于成熟，比较安于现状，更希望在福利、医疗保障等方面更加完善。在文化方面，有较高学历的人更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣以及地位等，更希望得到个人价值的认可；而学历相对较低、家境一般的人其想法则比较朴实，他们更注重物质报酬上的满足。

另外，管理者也要恰当控制员工的期望值。每一个人所做的努力，都是想达到一定的目标或取得一定的成绩，只有当人们认为可能达到目标、做出成绩时，才会坚持不懈地努力工作。因此，在激励过程中必须恰当地控制期望值，即在制定目标时，既不能过低也不能过高。如果目标过低，员工唾手可得，就不能把员工的积极性和内在潜力发挥出来；如果目标过高，员工感到可望而不可即，就会丧失信心，也不可能把员工的积极性调动起来。所以管理者制订工作、生产定额以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。同时，管理者应通过具体措施，尽可能使员工对实现目标可能性有正确估计，如果能有效调整员工的主观估计，也就在一定意义上控制了期望值。

安慰失意的下属

善启迪人心者，当因其所明而渐通之，毋强开其所闭。

——（清）徐栋《牧令书》

管理者在自己的工作中，难免会遇到失意的员工。这些失意的员工大多数都感到工作上不如意。他们自以为没有得到用武之地，职务与才华不相匹配，因而情绪低落。可以说，失意者是存在一定心理问题的。

出于心理动因，失意者的一些言行举动，有时会有些可笑，有时会有些可悲。失意者也许会占用你宝贵的时间、耗费你的精力、模糊你重要的判断，但要记住，失意者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，但他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。

管理者对待一时失意的人，不可轻视他们的消极人生观对管理者和周围人的影响。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就有可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个团队的整体成绩是否欠佳；二是管理者本人的热情和干劲是否降低。

对待失意者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。这时候，他们就会产生一种受人器重的心理。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，失意者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。

《战国策》中有这样一个故事：齐国人冯谖由于贫困潦倒，几乎没有办法维持生计了，失意非常。无奈之下，冯谖前去投靠孟尝君。孟尝君问他有什么才能没有，他说没有，但是礼贤下士的孟尝君还是把他收留了下来。后来，冯谖两次三番地对所受到的待遇感到不满，于是弹剑而歌，孟尝君闻知后，一一满足了冯谖的要求，让其在心理上也有了满足感和安全感。后来，冯谖自愿去薛地收债，通过巧妙地操纵，让薛地百姓对孟尝君感恩戴德，为孟尝君开辟了一条后路。

冯谖之所以绞尽脑汁竭尽全力地为孟尝君做事，就在于报孟尝君的知遇之恩，报孟尝君救自己于失意之中。可以说，在这一点上，管理人才的大师孟尝君确实有独到之处。其实，像这样的事例在历史上何其之多，他们最终都取得了双向的成功。

每个人都会有情绪波动，在与员工相处的时候，管理者要想拉近与员工的距离，抓住他们的心，就要讲求安慰人的“心技”，在最恰当的时候给他们以力量。可是有的人似乎天生不会安慰人。当员工在工作、生活、情感方面出现问题而伤心难过时，很多管理者就会好言相劝“没关系，坚强点儿”。要么帮助分析问题，告诉他“你应该怎么做”，还有些管理者会批评对方“我早就对你说过……”其实，这些做法不仅不能使员工得到安慰，还会使对方更加伤心。

安慰人也要讲心理技巧，要根据对方的心理活动给予最贴心的抚慰。为此，美国心理学家N·格尔马丁提出了一些安慰人的原则，可以给管理者们借鉴。

第一，安慰者必须先聆听。聆听不是保持沉默，而是仔细听听对方说了什么、没说什么以及真正的含义。所谓的聆听，应该是用我们的眼、耳和心去听对方的声音，同时不急于立刻知道事情的前因后果。由于生活体验、家庭背景、所受的教育、工作性质等不同，每个员工对于苦恼的理解不同。因此，当管理者试图去安慰一个员工时，首先要理解他的苦恼。安慰人，听比说重要。一颗沮丧的心需要的是温柔聆听的耳朵，而非逻辑敏锐、条理分明的脑袋。我们必须愿意把自己的“内在对话”暂抛一边。所谓的“内在对话”，是指聆听的同时，在脑海中不自觉进行的对话，包括动脑筋想着该说什么、如何响应对方的话，或盘算着接下来的话题。聆听时，要感同身受，对方会察觉到我们内心的波动。如果我们对他的遭遇能够“悲伤着他的悲伤，幸福着他的幸福”，对被安慰者而言，这就是给予他的最好的帮助。

安慰员工最大的障碍，常常在于安慰者无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围内，一旦超出了这个范围，就认为“苦”得没有道理了。由于对他人所讲的“苦”不以为然，因此，安慰者容易在倾听的过程中产生抗拒，迫不及待地提出自己的见解。因此，安慰者需要放弃自己根深蒂固的观念，承认自己的偏见，真正站在对方的角度去看他所面临的问题。心理专家说的“放下自己的世界，去接受别人的世界”，就是这个道理。最好的管理者会暂时放下自己，走入员工的内心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加评判。

心理专家提醒安慰者一个重要的观念：“安慰并不等同于治疗。治疗是要使人改变，借改变来断绝苦恼。而安慰则是肯定其苦，而不是做出断其苦恼的尝试。”实际上，在安慰员工的过程中，所提供的任何解决方法都很可能会失灵或不适用，令对方再失望一次，故而不加干预、不给见解，倾听、了解并认同其苦恼是安慰的最高原则。

帮助员工战胜挫折

民以君为心，君以民为体……心以体全，亦以体伤；君以民存，亦以民亡。

——《礼记·缁衣》

挫折感是大多数员工在工作中经常会碰到的心理问题。引发个体产生挫折感的原因是多种多样的，既有客观因素，如：大自然的灾害、在组织内得不到上级的理解、信任使得个人才能无法发挥等；也有主观因素，如：外貌和体力不佳，过高的抱负、不合理且不符合实际的需求等，都会在某种程度上对个体目标的实现造成困扰，从而诱发挫折，产生消极情绪和不当行为反应。

对员工来说，挫折感会损害身心健康，妨碍其正常的工作、生活，生活质量下降，对工作不满情绪增加，甚至发展到最后离开企业组织；对企业来说，受挫折的员工所表现出的种种妥协甚至是消极的心态及行为也将影响到企业的和谐、稳定、发展，导致缺勤率、离职率和事故率增加，工作效率下降。

那么管理者该如何帮助员工走出情绪低谷、重振雄风呢？

管理者首先应该对正处于挫折中的员工持以宽容、信任的态度。当员工遭受挫折时，大多会丧失斗志、心灰意懒。因此，管理者应对员工持以宽容的态度，而不能漠不关心，更不能嘲笑、讽刺，应主动关心员工，帮助员工分析挫折的原因并吸取经验教训。管理者可以引导员工将挫折归因于内部的不稳定因素，如努力不够等，而不宜归于内在的稳定因素，如能力等，同时，应尽量淡化外部因素，以免引起员工的不满等情绪和行为表现。而且，管理者还应充分信任处于挫折中的员工，促使他们重塑信心，为企业发展做出贡献。事实也证明，一个人在遭受挫折后，对来自他人特别是上级的关心、信任，感受最深，同时也能够真正地发挥激励的效用。

管理者可以通过与受挫员工进行个别交谈，认真倾听员工的想法，分析其挫折产生的原因，为其提供战胜挫折的方法和建议，帮助员工找到自己的优势，提高挫折承受力，使受挫者的不良情绪及时得以排除，以达到心理平衡。当然，只有让员工信任的人员，才能真正、有效地对受挫员工提供指导和帮助。

当然，从根本上来说，员工的动机受阻，需要不能获得满足，是导致挫折产生的原因。因此，通过心理疏导，对于员工不合时宜的、在当前的条件下无法满足的需求进行引导，使员工自觉地调整不适当的目标，从而避免挫折的产生。另外，还要引导员工正确认识自己的能力、所长及不足，分析实现目标的客观条件，使之自觉地调整行为目标，确定适度的抱负水平，以防挫折的发生。

汉武帝鼓励汲黯的故事，可以给现代管理者一定的参考。汲黯是汉武帝时的名臣，主爵都尉，位列九卿。在汉武帝创立五铢钱之初，民间的“盗铸”现象严重，其中尤以楚地为甚。汉武帝认为淮阳是楚地的要害之处，必得名臣就职才可以有所作为。于是，召拜汲黯为淮阳太守。不料汲黯并不了解武帝的用意，认为由朝臣改任地方官是外放受贬，所以虽然奉旨，却不受印绶。汉武帝把他召来，做了推心置腹的交流，宽慰汲黯说：“吾徒得君重，卧而治之。”意思是“我们仰仗您的威望，就可以躺在**治理天下了”。于是汲黯打消了顾虑，高高兴兴上任去了。

总之，在挫折面前，除了个人需要用理智来克服不理智情绪外，作为企业管理者，从稳定大局出发，有责任帮助员工越过“挫折”的沟坎。各级管理者要多关注职工的思想变化，采取各种方式与之进行思想沟通和情感交流。要耐心倾听员工的抱怨和意见，对合理的要求能够解决的尽量给予满足。要用深刻的道理给职工以精神上鼓励，启发其提高信心，增强勇气，向正确的方向升华，发挥自我的才华。

对员工的尊重和关怀也是一种有力的激励手段，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀员工的进步到帮助解决工作与生活上的实际困难，都能产生积极的心理效应。

管理者对于员工的关怀，哪怕是微不足道，但却是出自真诚的关心，对于员工也是无穷的激励。因此，这种激励法被人们称之为“爱的经济学”，即无须投入资本，只要注意关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

总而言之，管理者在对下属实施激励的时候，如果能够根据具体情况灵活运用各种方法，就能够取得良好的效果，达到预期的目的。

君子攻人，不得过七分，须含蓄以养人之愧，令其自新，则可。

——（明）吕坤《呻吟语》

在工作中，员工难免会出现错误，这时候，作为管理者往往要就其行为提出批评。然而，批评的时候不讲究策略，往往就会产生不良效果。如果管理者自己情绪失控，就会产生更恶劣的后果。

心理学家认为，当一个人被人指责说工作表现差或者是犯下了本可避免的错误时，他的心里是很不好受的。受批评的人不仅会产生防御心理，还会觉得受了伤害，灰心丧气。员工们个性不同，对自我价值的认同有强有弱，受批评时会产生愤怒、焦虑、沮丧等种种不同的反应，甚至这些反应会同时出现，这些不良情绪就是批评所导致的“情感创伤”，是一种深层次的心理伤害。所以，当员工出现错误的时候，管理者一定要采用巧妙的批评手段对其批评和训诫。出于改造和团结的目的，批评讲求方法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。管理者可以借鉴以下几种批评方式。

一是可以采用模糊式的批评方式。比如为整顿劳动纪律召开员工大会，在会上可以说：最近一段时间，我们公司的纪律总的来说是好的，但也有个别人表现较差，有的迟到早退，也有的上班时间聊天……这就是一个典型的模糊式批评，用了不少模糊语言：“近一段时间”“总的”“个别”“有的”“也有的”等。这样，既照顾了面子，又指出了问题，批评没有指名，并且又具有某种弹性，通常这种批评比直接点名的批评效果更好。