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第五章 鼓舞士气（第2页）

1965年，美国心理学家J·亚当斯基于社会心理学中的认知失调理论提出了“公平理论”。这一理论是侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工生产积极性和工作态度影响的一种激励理论。公平理论认为，员工的生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还要受到相对报酬的影响。一般来说，员工在得到自己的劳动报酬后会进行两个比较：一是把自己现在所付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和所得的报酬进行个人历史的比较；二是把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会的比较。如果经过比较两种比值是相等的，人们便会产生公平感，从而维持或激发工作热情；如果两种比值不相等，就会产生不公平感，从而降低工作的积极性。

一旦员工发现自己受到不公平的待遇，就会采取行动消除不公平感。首先，员工会努力改变自己的收支状况，或者要求增加报酬，或者“给多少钱，干多少活”，减少劳动支出。如果可能的话，也会努力改变别人的收支状况，最常见的是想方设法把工作推给那些“拿钱多”的同事去做。在采取以上行动的同时，员工也会通过自我解释达到自我安慰，以消除内心的不公平感，或者改变比较或参照对象，看到自己虽然“比上不足”，但“比下有余”，以获得主观上的公平感。如果以上方法没有效果，员工就会发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。

美国心理学家P·雅各布森召集一些大学生参加校对工作，并事先告诉他们校对一页给30美分报酬。实验之前，先检测被试者的校对能力，再分为3组，每组成员的校对能力实际上大致相等。实验开始前，雅各布森告诉第一组被试者：“你们的校对能力并不强，但由于我们要赶工，所以还是聘请你们，报酬还是事先商定的每页30美分。”然后对第二组说：“你们的校对能力不大强，因此每页只能给20美分。”最后告诉第三组：“你们的校对能力很强，因此按事先所说每页30美分付钱，这种报酬与有资格从事这项工作的其他人所得的报酬一样。”实验结果证明，第一组因为觉得自己报酬过多，于是比其他两组更努力地工作，找出的错误最多；其他两组没有不公平感，因而工作成绩大致相同。

公平理论揭示了人们追求公平心态的激励功能，把一个客观存在却不大为人注意的问题纳入了科学研究的领域。所以，管理者应通过有效措施尽可能消除或减少员工的不公平感，以保证员工工作积极性的充分发挥。

首先，管理者应尽可能公正无私地对待每一位员工，尤其在物质报酬上要做到公平合理。如果管理者由于主观片面、碍于情面或对一些员工有偏见，使分配奖励不实事求是，造成人为的不公平，就会极大地挫伤员工的积极性。因此，管理者一定要处事公正，并在调查研究的基础上制定出客观、合理的考评分配标准，尽量不要因管理不当造成员工的不公平感，这样才能为调动员工积极性奠定良好的基础。

其次，要提高管理水平，改革不合理的分配奖励制度。例如，在有的企业中，由于劳动定额不科学导致超产难易不一，定额容易完成的工作抢着干，不易完成的推着干；由于生产计划不平衡导致有的班组或车间有工作干不完，有的则无工作可干；由于责权利不统一造成有的人干得越多罚得越多，有的人无所事事反而从不受罚，等等。这些不公平的现象，都在很大程度上影响着员工的积极性。因此，各级管理者应努力提高管理水平，加强和完善基础管理工作，从具体实际出发改革不合理的分配奖励制度，这样才能把员工的工作积极性调动起来。

最后，要进行必要的思想教育工作，引导员工全面、客观地进行比较。一般来说，人们在心理上都存在认知偏向，往往会自觉不自觉地低估他人的工作成绩，而高估自己的工作难度和效果，因而产生一种“不公平”感。对于这种情况，管理者可以拿出实际数据和材料来说服员工，使他们自觉地纠正错误认识，重新衡量公平与否。这样就可以消除由主观判断引起的不公平感，从而把员工的工作积极性真正调动起来。

同时，管理者也要注意到，公平感本身是一种心理平衡感，有时心理平衡而无冲突，人就失去了动力，而有利于自我的不公平感也是激励人们的力量。所以在某些时候，管理者可以通过积极的措施，调整员工“投入”与“产出”比率的失衡感，达到及时激励的效果。

一个成功的管理者必须懂得通过制造某些不公平，如设立不同等级的薪水制度，让员工感到压力，也有追求更高薪水的动力。但是，这种不公平必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心、垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，讲求科学性、合理性。

赏罚要分明

赏善而不罚恶则乱，罚恶而不赏善亦乱。

——（唐）元结《辨惑下》

管理者要做到赏罚分明，只奖不罚，对消极行为是一种默许、纵容；只罚不奖，无以调动人们的行为积极性。许多管理者把奖励当成惩罚的对立面，其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励。

春秋时，曹国人僖负羁曾救过晋文公的命，因此晋文公在攻下曹国时，为了报答僖负羁的恩情，就下令不准侵扰僖负羁的家，如果有违反的人，就要处死刑。大将魏平和颠颉却不服从命令，带领军队包围了僖负羁的家，并放火焚屋。魏平爬上屋顶，想把僖负羁拖出杀死。不料梁木承受不了重量而塌陷，正好把魏平压在下面动弹不得，幸好颠颉及时赶到，才把他救了出来。晋文公知道这件事后十分气愤，决定依照命令处罚。大臣赵衰向文公请求：“他们两人都替国君立下汗马功劳，杀了不免可惜，还是让他们戴罪立功吧！”晋文公说：“功是一回事，过又是一回事，赏罚必须分明，才能使军士服从命令。”于是便下令，革去了魏平的官职，又将颠颉处死。从此以后，晋军上下都知道晋文公赏罚分明，再也不敢违令了。

现代心理学研究认为，传统的“赏罚分明”的观念与“强化理论”是相通的。赏罚分明就是不断给员工正确的强化，以改善员工的工作行为。

强化理论是以美国心理学家B·斯金纳的操作性条件反射论为基础发展起来的一种激励理论。强化理论的主要特点是从人的行为与客观环境刺激的相互关系中去寻找改造人行为的方法，而不重视人的心理活动的作用。在斯金纳看来，人相当于一个“黑箱”，内在状态是未知的，也是不可知的。因此，通过控制住人的外部环境中的两个条件，就可以控制和改变人的行为。这两个条件一是人的行为的外在目标；二是对行为结果的奖惩。也就是说，在管理中通过运用各种强化手段，就能够有效地激发员工的积极性。

在实际管理中，常用的强化手段一般有正强化、负强化、惩罚和衰减四种类型，这四种类型可以单独使用，也可以结合使用。

正强化是指对某种行为的给予肯定和奖赏，以增加其重复出现的可能性的方法。例如，当员工工作干得出色时，其管理者针对良好表现给予适当的奖励，这样就可以使该员工保持积极行为，进一步做出优异的成绩。

负强化是指通过减少和撤除某种消极行为，以鼓励和增加员工某种良好行为的方法。例如，某员工因经常不能如期完成任务，致使管理者对他进行经常性的检查监督。但是当员工一有如期完成任务的表现，对他的检查监督随即放松。通过这种方式，以鼓励员工如期完成工作任务。

惩罚，顾名思义就是当某种不良行为出现后，给予其某种带有强制性、威胁性的不利后果，以减少和消除该种行为的方法，如批评、降职、减薪、罚款、开除等，以示对其行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

衰减则是指撤除对某种行为的积极强化，以终止该行为或降低该行为出现的可能性的方法。例如，一个生产班组组长由于个人生产效率较高经常受到管理者的积极强化，但后来发现他个人工作很好，却没有组织好整个班组的生产，于是管理者除给他明确职责外，不再对他的工作成绩进行强化，从而使其调整自己的行为。

强化理论不考虑或极少考虑人的行为产生的内因，只注重通过施加外部刺激巩固或减弱人的行为，而不注重对人积极行为的主动激发，因而具有很大的局限性。但是，在实际管理中，运用强化手段确实对保持和加强积极行为、减少和消除消极行为具有重要作用。因此，管理者应在全面认识强化理论的合理性和局限性的基础上，正确、恰当地运用强化手段，这样才能收到预期的激励效果。

工作绩效的反馈会对员工行为产生强化作用，对工作效果满意的信息或奖励，会使员工保持和加强自己的行为；不满意的信息或惩罚，会使员工调整和改变自己的行为。但是，工作绩效的反馈应注意时效性，只有及时地反馈才能最有效地发挥强化作用。一些出色的管理者很注意反馈的时间效应。

在管理实践中，要想取得良好的激励效果，必须坚持奖励和惩罚相结合的原则。事实证明，奖惩结合的方法优于只奖不罚或只罚不奖的方法。一方面，对正确的行为、对有成绩的个人或群体应该给予适当的奖励。因为奖励既能使受奖者本人看到自己的努力与成绩受到了上级或社会的肯定，从而进一步促使他努力做好工作，同时又能使受奖者周围的人得到鞭策和鼓励，使他们能学有榜样、赶有目标。另一方面，对于不良行为，对于一切不利于生产或工作的行为，则必须酌情给予惩处。惩罚既可以使受罚者从中吸取教训，调整自己的行为，同时也能使周围的人受到一次教育，引以为戒。

在做出处罚决定的时候，必须讲究纪律，不能因这个人是我的亲信，有过就不惩罚，如此很容易引起其他员工的不满。

当然，强调奖励与惩罚并用，并不等于奖励与惩罚并重。一般来说，在管理中应以奖为主，以罚为辅。因为人的自觉性和觉悟不是罚出来的，过分的惩罚会使人产生挫折感，产生低落情绪，甚至会损伤人的自尊心和自信心。过多的惩罚只会把人变成制度的奴隶，有时还会使人形成抗拒心理，甚至产生攻击行为。因此，在管理中应慎用惩罚手段，而尽量多地采用鼓励或表扬的方法。

员工期望决定激励方向

古之善将者……伤者，泣而抚之；死者，哀而葬之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而禄之；勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。

——（三国）诸葛亮《将苑·哀死》

在现实生活中，当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一种欲望，心理学称这种欲望为“期望”。期望本身就是一种激励力量，中国古代的管理者敏锐地察觉到了这种力量，所以在管理时非常注意下属的期望和需求，并给予相应的鼓励，以达到激励员工、增强凝聚力的目的。

汉代著名军事家韩信原来在项羽帐下做事。他几次向项羽建言，但是不得重用。韩信说项羽看似待人恭敬慈爱，士兵生病会心疼得流泪，将自己的饮食分给他，但是等到有的人立下战功该加封晋爵时，他却把刻好的大印放在手里摩挲得失去了棱角，也舍不得给人。

刘邦则不同，他知道韩信有建功立业的迫切愿望，就安排了隆重的仪式封他为大将军。后来韩信打下山东大片土地，便上奏刘邦，让他封自己为“假齐王”。当时刘邦正被围困，盼着韩信来解围，所以十分恼火。但是在张良等人的规劝下，马上清醒了过来，立刻派人前往山东，封韩信为真“齐王”。

一个人的激励程度受到期望值、效价和关联性这三个因素影响，而且这三个因素之间是一种相乘的关系。即这三个因素中只要有一个因素低，整个激励水平就是低的，只有这三个因素都高，才会有较高的总激励水平。

期望值是指被激励者对于经过努力能够达到某种目标的可能性大小的判断。激励力量的大小首先取决于实现目标期望值的大小，即只有当一个人认为实现某个目标是有可能的时候，他才会向这个目标努力，人是绝不会为一个毫无实现可能的目标而奋斗的。

效价是指在被激励者的意识中，达到某个目标对于满足个人需要的价值。在激励过程中，管理者要通过设置目标激发员工的工作动机。如果员工认为实现这一目标对于满足个人需要很有价值，他会努力去实现这一目标，即激励力量较大；如果相反，员工便不会去争取实现目标，因而激励程度将很低，甚至毫无激励作用。

工作绩效与结果之间关系的变量则称为关联性。个人所预期的目标有两个层次，即一级目标和二级目标。二级目标指的是人最终希望达到的目标，一级目标则是达到二级目标的工具或手段。例如，一个人希望提升，但要达到这一目标必须努力工作，取得工作成绩。这里，提升就是二级目标，而取得工作成绩则是一级目标。所谓工具性或关联性，就是指个人对一级目标和二级目标之间内在联系的认识。如果二者关联性很强，即只要实现一级目标必定会实现二级目标，这时人行为的积极性很高；如果二者关联性很差，实现了一级目标未必能实现二级目标，人就将失去积极性。

对许多人来说，做好工作并不是他们的终极目的，其终极目的是希望在取得工作成绩后获得适当的奖励或报酬。所以，在激励过程中，工作绩效与奖酬的关联是十分重要的。如果两者之间关联性很强，员工的积极性能调动起来；如果两者之间没有关联，只求贡献而没有相应的物质和精神奖励，员工的积极性就很难调动起来或持久地保持下去。因此，管理者一方面要制定出按劳分配的工资和奖励制度，使员工工作取得绩效后能多劳多得；另一方面必须切实贯彻这种制度，说到做到，信守诺言，并且奖励政策稳定。只有这样，员工的积极性才能真正被调动起来。