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第六章 身处险地进攻是最好的防守（第6页）

3。“顺丰能力”未能创新转化为“顺丰机会”

（1）强大的营运能力未能转化为市场份额

公司的营运优势（如时效管控处于行业领先，庞大营运资源衍生的终端配送优势等）没有整合、提炼成解决方案，去迎合客户需求。以时效为例，某大型B2B客户同时选择联邦和顺丰为物流供应商，主要考虑“顺丰没有时效承诺而联邦有”，但使用中客户却发现其实顺丰的时效比联邦更快。这种例子还有很多，一方面我们自上而下推动非常费力，不知道能卖给谁；另一方面，大量客户为需求苦恼，却不知道“顺丰有”或“顺丰可以有”。

（2）没有基于品牌优势创新服务模式

顺丰经过多年积累，在客户中建立起可信赖的品牌形象，我们的品牌力是有竞争力的。以“特色经济”代购为例，客户在选择这种服务的时候，顺丰不单是可信赖的运输途径，更是为客户选购并对产品品质作保证的可信赖品牌。由此不难想象品牌价值在快速消费品市场为我们带来的巨大潜力。?

（3）没有通过服务创新去建立与客户“血肉相连”的关系

现阶段国内客户对服务创新的需求并非高不可攀。我们如果能在现有能力基础上做小幅度的改进和延伸，就可以率先令客户满意，提升客户粘度，与客户“血肉相连”。例如我们对电子商务的服务模式，就可以通过研究市场上的“落地配”服务，整合自身的营运操作、仓储服务、系统对接等能力，打造一个具有强大竞争力的开放服务平台。

要打破这种被动局面，我们需要从以下方面着手：

（1）战略澄清

澄清谁是我们的客户、谁是我们的竞争对手，我们擅长做什么；哪些是我们可以把握的市场机会、哪些市场份额是应该获取和能够获取的；怎样去获取这些机会和份额。这些战略层面的问题在公司内部认知模糊，直接导致创新中的畏手畏脚。

目前的产品设计工作方法亟需改变，产品设计应符合或引领客户的需求，必须经过严谨的商业逻辑论证。每一个产品的策划，至少先回答三个问题：目标客户是谁（以确定市场容量和销售对象）、竞争对手是谁（以检视竞争优势和制定营销策略）、自己能力如何（以设计营运模式并确定盈亏平衡点）。

（3）组织分工

职能、经营职责分工调整，使我们增加接触客户的机会，具备更专注面对市场、服务客户的能力；需求管理机制的建立，为经营中的创新需求提供便捷通道；请大家进一步理解和善用这两点。

4。利润来自于规模效应、资源效能、流程效率、技术工具

顺丰管理层普遍存在一个错误观念“利润是省出来的”。一强调利润率，大部分经营者马上就想到、甚至只会想到控制成本、控制投入。这是非常错误的利润观，只考虑眼前利益，以牺牲投入来换取好看的利润率，丧失了可持续发展的动力。

我们需要认识到：公司的每一个职能部门、每一个经营单位都是利润的责任部门，区别只在于大家对利润负责的方式不同。经营单位要具备正确的利润观念：在经营决策中，要考虑投入与产出的关系，通过深入研究区域市场特征，掌握客户需求，通过引领创新发展等方式不断提升投入的有效性，从而创造利润。职能部门应当具备正确的利润观念：不能靠地区“省钱”来优化成本，而要靠职能本部在更高的层面，更大的范围来统筹考虑如何提升资源效能；每一个职能部门对各自负责的资源投入标准负责，兼顾质量与成本的关系，通过精简优化流程、投放工具设备、升级技术系统等方式不断提升资源效能，从而创造利润。

5。改革组织绩效管理机制，建立绩效激励与问责机制

（1）解决激励不够的问题

明年我们会彻底改革目前这种拿年薪、“吃大锅饭”、比国有企业还国有企业的薪酬机制。把工资与效益奖金分开，工资与岗位价值、服务年限等挂钩，效益奖金与收入目标、核定利润率挂钩。

（2）解决压力不足的问题

我们将提升明年收入目标的合理性，不再放任各业务区根据历史数据对增长率简单递减来做预算，而是会在同比的基础上，根据各区的市场总量、市场占有率、公司的发展战略来确定经营目标，做定期回顾和评价，在同类地区间经营结果表现最差的地区，总部会问责区总并要求限期整改，仍不能改善的会淘汰。

今天我们面临严峻的经营形势，有“危”更有“机”，重重压力只会令顺丰迸发更大的能量。“今日的选择造就明日的顺丰”，与各位同仁共勉。

之所以全文引用王卫的讲话，是因为通过这篇讲话，我们可以更近距离地触摸到他的思想。任何成功都不是偶然的，顺丰的成功，与掌舵人王卫内心时刻存在着危机意识有关。

企业身处这种前所未有的局势，90天的战机延误，足以让一家企业从康庄大道跌入深渊。记得伊索寓言里有一则这样的故事：有一头野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它：现在没看到猎人，为什么不躺下来休息享乐。野猪回答说：等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦。可见，动物界亦有危机意识。对企业来说，危机意识都不失为强身健体的良药。有了危机意识，就能激励员工奋发图强、防微杜渐，想方设法防患于未然，拒危机于千里之外。即使哪一天危机不可避免地发生了，由于准备充分，也能挽狂澜于既倒，将损失降低到最低程度，甚至在危机中抓住发展的机会。

勇敢逆袭，迈开国际化脚步

当“国际狼”蜂拥而入时，勇敢的战士会背水一战，而勇敢兼睿智的战士会走出国门，去更广阔的市场打拼。身为民营快递业的巨头，在国内市场人满为患的情况下，顺丰将目光投向了更大的国际市场。开拓国际市场虎口夺食，是王卫经过仔细考量后做的决策。

首先，在国内市场牢牢站稳的顺丰，很难被其他快递公司撼动。其次，国内市场的利益虽然很大，但是混乱的行业竞争一时间很难被调整过来，同行大幅度压低价格的竞争手段，导致以高价高质服务为主的顺丰只能获得很小的利润。这种情况下，顺丰只能通过开辟新的市场来寻找利润增长点，而国际快递庞大的市场无疑是顺丰最好的出路。再者，王卫一直都把顺丰定位为肩负正面与海外巨鳄抗衡使命的国内精英快递公司，进军国际快递市场是顺丰成长为跨国化、全球化企业的必经之路，而且顺丰在发展中斥巨资打造的航空运输机队，以及从内地和港澳台之间收送快递的经验也为进军国际市场提供了很大便利。

王卫很早就开始制定进军海外快递市场的计划，但是因为条件不成熟，一直拖延到2010年才付诸行动。

韩国是王卫走出国门的首战之地。出于谨慎，顺丰在2010元月先开通了单程发往韩国的业务。伴随着业务的增加，顺丰又开通了双程快递。次年，顺丰的营业点覆盖韩国全境。有了开拓韩国市场的经验，王卫逐渐加快了进攻的节奏：新加坡、马来西亚、日本、美国、泰国、越南、澳大利亚……顺丰的旗帜随着它的国际化脚步已经插遍各国。

顺丰的国际化战略，在战术层面上有其精心的考量。国际快递一直是“国际狼”与“国企虎”EMS共同垄断，国际快递巨头虽然有非常高质量的服务，但是价格也相当昂贵，想省钱的主要选择是EMS，但EMS的速度又过于缓慢。顺丰在“虎狼”之间，寻找到了一个空隙：价格比国际巨头低廉，速度比EMS快捷。这等于将国际快递的蛋糕做了一个新的划分，分为高中低端，而顺丰选择了中端。

在硬件方面，顺丰和国际快递巨头相比，差距很明显。发展国际快递业务的基础就是飞机，顺丰目前属于自己的飞机一共为16架，而联邦快递拥有超过650架自有飞机。顺丰这几年一直不停地购买飞机，还积极与海外当地的航空公司展开合作，通过租借飞机和整包机舱这种“借鸡下蛋”的办法，让顺丰拥有了一定的空运能力。

在品牌上，顺丰在国际上的知名度与认可度并不高，通过海关时往往需要经过非常复杂的通关程序。而四大快递巨头却能够在享受优先通关特权，甚至免检直接通过。比如DHL会利用与德国的良好关系，将一些在北欧通关时间比较长的货物运回德国，让官方帮助通关。顺丰招收了大量的海关通报方面的专业毕业生，正在用大力培养海外通专业人员。

顺丰的物流系统也需要进一步改善。顺丰的分配运转，仍然还是以大量劳动力为主。与联邦快递对比一下就可以发现其中的优劣：当联邦快递拥有员工10万人的时候，其日均快递量超过3900万个包裹，而顺丰拥有15万员工的时候，每天只能有200多万份处理量。顺丰在国内虽然算高效率，但放在国际舞台上却显得很低效。

差距虽然不小，但只要在努力追赶就行。在2014年3月举行的“中国发展高层论坛2014年会”上，李克强总理曾向境外参会代表之一的联邦快递董事会主席、总裁及首席执行官施韦德介绍了雄心勃勃的顺丰：“我曾经问中国顺丰快递公司的负责人，你们的目标是做中国的Fedex（联邦快递）吗?他跟我说，不，我们要超过Fedex，做世界级的快递公司!”李克强总理提醒施韦德，要“做好与中国同行竞争的心理准备”。2014年9月，李克强总理主持召开国务院常务会议，决定全面开放国内包裹快递市场。

引进来，走出去。一场犬牙交错的缠斗已经展开。相信在顺丰人的努力下，他们能笑到最后。